Was muss ein Projektmanager können

Wie muss ein Projektleiter vorgehen können?

Verblüffend, woher wissen Sie, dass die Arbeit interessant ist, wenn Sie keine Ahnung haben, was zu tun und was zu tun ist? geht, um mit den Beteiligten auf Augenhöhe sprechen zu können. Wie muss ein Projektleiter vorgehen können? Zu Beginn des Projekts muss festgelegt werden, welche Standards es gibt und wie Sie detailliertere Informationen erhalten können.

Softskills im Bereich des Projektmanagements - die 5 Schlüsselkompetenzen!

In Teil 2 (von 6): Die Arbeit an einem Projekt heißt oft, für alle Betroffenen neu zu lernen. Im Gegensatz zur Leitungsorganisation sind andere persönliche Fähigkeiten erforderlich. Nur wenn die entsprechende soziale Kompetenz, Fach- und Methodenkompetenz kombiniert wird, können höhere Resultate im Projekt-Management erzielt werden. Durch die hohe Projektkomplexität und den niedrigen Grad der Standardisierung müssen die Mitarbeiter im Projekt wesentlich mehr Spielraum haben.

Du solltest vernetzt und unternehmerisch handeln können und noch mehr als bisher zwischen Eigenverantwortung und Teamfähigkeit umstellen. Consultants und technische Autoren im Bereich des Projektmanagements unterstreichen immer wieder, dass die Projekteinführung gerade für die deutschen Firmen eine große Aufgabe ist. Gewohnt an die Linienorganisation, die gute Leistungen und weitere Anstöße verspricht, aber auch ein gewisses Maß an Subordination voraussetzt, beruht die Mitarbeit in der Projektarbeit auf einem anderen Verständnis von Führung.

Angestellte und Manager müssen mehr lernen und sich bei Bedarf ein wenig akklimatisieren, bis Abläufe etabliert sind und das Team den Weg zu einer höheren Organisationsleistung findet. In der klassischen Linien-Organisation werden andere Fähigkeiten gefördert und gefordert als in den Prozessen des Projektmanagements. Schauen wir uns zunächst die Differenzen zwischen Linien- und Projektstruktur an: Schauen wir uns die notwendigen Kernkompetenzen in der Projektarbeit an.

Nur wenn jeder Mitarbeitende dazu in der Lage ist, sein fachliches und empirisches Wissen ausdrücklich beizutragen und sich gleichzeitig von Status und Konkurrenzdenken zu befreien, entwickeln solche Vorhaben Wirksamkeit und Wirksamkeit. Ein hoher Ansporn, das Projekt selbst voranzutreiben, kommt aus anderen Gründen als dem stärker status- und karrierebezogenen Vorgehen der traditionellen Leitungsorganisation, bei der sich der Mensch von der Konkurrenz abheben will.

Ein gutes Projektmanagment erfordert eigenmotivierte und lernwillige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Kollegen im Projektteam uneingeschränkt fördern. Wenn alle Projektbeteiligten die Eigeninitiative ergreifen und gleichzeitig das Know-how des Teams nutzen, erlangen sie den Status einer "lernenden Organisation", die mit- und untereinander lernen kann. Unternehmensprojekte werden immer komplexer, das Entwicklungstempo ist rapide gestiegen und es müssen aufgrund einer ungewissen Wirkungsgrundlage Entscheide getroffen werden.

Denn nur mit der Möglichkeit, in einem Netzwerk zu arbeiten, können diese Entwicklung vorhersehbar sein. Da jeder Mitarbeiter des Projekts weiss, dass er eine Stütze innerhalb der Projektstruktur ist und gleichzeitig weiss, dass die Gesamtsumme mehr ist als Einzelteile, können partielle Ergebnisse ineinandergreifen. Es genügt im Rahmen des Projekts nicht mehr, sich auf die nächsthöhere Managementebene einzustellen oder darauf hinzuarbeiten.

Alle Projektbeteiligten brauchen ein Gespür für die Wirkung ihres Tuns, um aktiv zu handeln und Abläufe dauerhaft zu steuern. Diese Softskills werden zwar im gesamten Berufsumfeld gebraucht, aber im Bereich des Projektmanagements wird der Bedarf an Zusammenarbeit und Konfliktmanagement noch einmal erhöht. Grundvoraussetzungen von oft hochinnovativen, komplexen und wenig strukturierten Vorhaben erhöhen das Entstehen unerwarteter Szenarien, in denen nicht mehr auf erprobte Verfahren zurückgegriffen werden kann.

Häufig können wir nur im Verbund arbeiten, weil der Einzelne allein nicht genug leistet. Insbesondere die intensive Einbindung in die Organisation erfordert ein neuartiges Kooperationsverständnis, gemeinsame Erfolge sowie Misserfolge und den unbedingte Wille, Auseinandersetzungen zum Nutzen des Projekts zu bereinigen und eine Problemlösung zu finden. Aber nicht nur in agile Projekte, auch im Projekt-Management ist eine erhöhte Bereitschaft zur Veränderung erforderlich.

Projekt-Mitarbeiter können kaum in klaren, vorstrukturierten Prozessen geschult werden oder sich sogar auf ihren Vorkenntnissen erholen. Diejenigen, die zu lange zögern, sich an neue Randbedingungen zu gewöhnen oder eine Änderung des derzeitigen Verfahrens zu blockieren, werden das Ziel des Projekts in Gefahr bringen. Allerdings wird uns dieses große Mass an Beweglichkeit in der Schul-, Universitäts- und klassischen Berufswelt nicht viel gelehrt, d.h. die Mitarbeiter sind herausgefordert, ihre eigene Wohlfühlzone während des Prozesses zu erweitern und sich von ihren lieb gewonnenen Fähigkeiten und Prozessen zu verabschieden.

Eine Vielzahl von Vorhaben soll neue Dinge in die Tat umsetzen. Innovationskraft heißt für die Teams, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen und gleichzeitig die Realisierbarkeit und Belastbarkeit der Visionäre zu überprüfen. Die meist begrenzten Zeit-, Kosten- und Personalressourcen müssen auch mit visionärem Denkvermögen in Einklang gebracht werden. Der überwiegende Teil der Beschäftigten kann sich nur so weit entwickeln, dass sie einen Rahmen finden, der sie belohnt und befähigt, ihre Fähigkeiten zu entwickeln.

Bei der Ausbildung von Soft Skills gehen wir davon aus, dass jeder einzelne Mitarbeitende eine bestimmte Neigung zu sozialen oder persönlichen Kompetenzen hat, aber lebenslanges lernen wird immer wichtiger. Neben der Geschwindigkeit der täglichen Projektarbeit eröffnet auch die Steigerung von kooperativen Arbeitsmethoden wie z. B. dem Einsatz von SAP CRM oder anderen agilen Projektmanagementmethoden neue Resourcen und Möglickeiten.

Nur in der Zusammenarbeit der Mitarbeitenden, ihrer Zusammenarbeit mit anderen und einer sie umgebenen Projekt- oder Firmenkultur entstehen die besten Resultate. Zum Beispiel, wenn ein Angestellter viel Visionskraft hat, aber von einem risikoaversen Projektmanager oder gar einer auf Beständigkeit und Geborgenheit beruhenden Firmenkultur zurückgehalten wird, dann kann sich dieses Potenzial nicht ausbilden.

Falls Sie herausfinden, dass Ihr derzeitiges Vorhaben hinter den angestrebten Resultaten zurückliegt, überprüfen Sie Ihr Anliegen auf drei Ebenen: Persönliche Ebene: Verfügen Ihre Projektteammitglieder über die für Ihr Vorhaben erforderlichen persönlichen (und sozialen) Fähigkeiten? Kommunikationsebene: Fördern oder hemmen Interaktionen und Leadership in Ihrem Unternehmen die besten Qualitäten Ihrer Mitabeiter?

Was sind die möglichen Optimierungsschritte? Kultur ebene: Wie gestaltet die Firmenkultur Ihr Vorhaben?

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