Start up Gründer

Gründer gründen

Existenzgründer sollten von Anfang an groß denken. Aber welche Faktoren sorgen für eine gut funktionierende Teamarbeit, auch wenn es hart auf hart kommt - eine Situation, die in Start-ups durchaus üblich ist? Gründer-Startpaket: Gründer haben Ideen und wollen vor allem eines: endlich loslegen und die Geschäftsideen umsetzen. Für eine erfolgreiche Inbetriebnahme ist eine intensive Planung notwendig. Warum die Gründer das oft nicht verstehen.

Der Gründer hat es verdient

"Jeder, der meint, dass er als Gründer in den ersten Jahren freie Zeit hat, hat etwas nicht mitbekommen. Besonders am Anfang muss man sehr hart arbeiten", sagt Ali Mahlodji. Doch auch wer als Angestellter in Start-ups arbeitet, arbeitet oft bis zu zwölf Arbeitsstunden. Betrachtet man die Vorjahreszahlen, "zeigt sich eine Vergütungsstruktur ähnlich der von Großunternehmen: An der Spitze der Lohnskala stehen die Geschäftsführung, am untersten Ende die Kreativen", heißt es auf der Website des Vereins.

Erfahrungsbericht: Auch nicht jeder Existenzgründer ist ein Geschäftsführer.

"Ich bin kein Manager", sagt der Gründer. Um dies zu begreifen, musste die Firma zunächst selbst die Phase eines Start-ups mitmachen. Gemeinsam mit seinem ehemaligen Mitschüler Alexander Graubner-Müller hat er 2012 den Startkredit aufgenommen. Die Kreditech begann in Deutschland, stellte aber rasch fest, dass der deutsche Absatzmarkt noch nicht so weit ist.

Die Gründerin hat vorgeschlagen, das Programm auch in anderen Staaten wie Polen einzuführen - mit großem Erfolg. 2. Doch der Gründer konnte damit nicht so viel erreichen. Nach drei Jahren hat er Kreditech verlassen. Er wollte nicht Chef des Dax werden, sondern sich als Gründer weiter anstrengen. Nahezu jeder Gründer steht einmal vor dieser Wahl.

Weil mit dem Wachstum des Start-ups auch andere Führungs- und Managementkompetenzen erforderlich sind. Anstelle ein Neuprodukt auf den Weg zu bringen, müssen die Gründer es weiterverarbeiten. Das Wichtige am Beginn tritt in späten Stadien in den Hintergrund: Nicht mehr die Eigenschaften eines Stifters sind entscheidend, sondern die eines Vorgesetzten.

Dagegen ist der Geschäftsführer vielmehr eine Form des Unternehmensadministrators: Er betrachtet die bestehenden Abläufe und will sie aufwerten. Aber er erschafft nichts mehr. Die Problematik: Obwohl die Arten in der Praxis so deutlich unterschieden werden, wird der Übergang zum Geschäftsführer von den Firmengründern angenommen. "Das schöpferische Durcheinander in der Startphase, das durch große Ungewissheit und wenig Strukturen gekennzeichnet ist, ist für den "Manager"-Typ meist entsetzlich.

Führungskräfte haben ihre Stärke in der Implementierung, so dass man ihnen nie die Gründung eines neuen Unternehmens empfiehlt ", sagt Heike Hölzner, Professur für Unternehmertum an der Fachhochschule Berlin. Interessant ist jedoch, dass die Bevölkerung von den Stiftern erwartet, dass sie sich zu Managern ausbilden. Und das Schlimmste: Wenn es einem Gründer nicht gelingt, sein Geschäft von der Startphase bis zum Börsegang zu leiten, ist das mit einem Misserfolg verbunden.

"Man geht davon aus, dass die Gründer dem Zwang nicht standhalten konnten und diese zweite Lebenshälfte mit all ihren Schwierigkeiten nicht bewältigen konnten", so Hölzner. Ein guter Entwickler ist nicht zwangsläufig ein guter Chef, ein guter Verkäufer ist nicht zwangsläufig ein guter Strategen. Katharina Klausberger und Armin Strbac haben auch erkannt, dass ein guter Gründer nicht zwangsläufig ein guter Vorgesetzter ist.

Sie haben die Flohmarkt-App namens Schpock eingerichtet. "Wir waren die ersten Mitarbeiter, die alles von den Gesprächen mit den Anlegern bis zur Müllabfuhr gemacht haben", sagt Strbac. Die beiden Gründer haben im August 2015 die Aktienmehrheit an ihrem Start-up-Unternehmen verkauft. "Uns wurde klar, dass wir keinen Feuerwehrmann mehr brauchen", sagt Strbac. "Unsere erste Phase war gekennzeichnet von extremen Enttäuschungen", so Strbac.

"Er bewertete die Situation anders und traf ganz andere Entscheide als wir", sagt Strbac. Als ein Partner auf einmal aus der Patsche sprang, schlugen die Gründer vor, sich bösartig zu benehmen. "In allem sahen Armin und Katharina eine Bedrohung für ihre Existenz", sagt Baumann. Dies war in der Startphase recht gut, denn die Schwierigkeiten konnten nicht so lange nachlassen.

Auch Katharina Klausberger und Armin Strbac stellten ihren Leitungsstil in Frage: Sind wir wirklich noch die Besten für Spock? "Du darfst dich nicht zu sehr an deine Aufgabe binden", sagt Strbac heute. "Die beiden Gründer sind jetzt im Aufsichtsrat und bleiben für Beschlüsse verfügbar, aber sie bleiben aus dem Tagesgeschäft heraus.

Die neue Führungsform macht sich im Betrieb breit. Arme Strbac hat nur gelacht und gesagt: "Wir machen die drei Dinge bis nächste Woche, wir sehen uns den ganzen Tag den anderen an. "Er und Katharina sind spontaner und hatten bereits eine feste Idee, wie wir viele Dinge realisieren sollten", sagt Tiani. "Der neue Boss wird die Führungskräfte enger einbinden.

Bei Katharina Klausberger und Armin Strbac ist das, was so natürlich klingen mag, in der Realität nicht leicht zu erahnen. Weil ein Start-up oft unbemerkt von der so genannten Seed-Phase in die Wachstums-Phase übergeht, in der Managementfähigkeiten benötigt werden. "Ist der Kriegszustand normal, ist es schwierig zu sagen, dass etwas grundlegend falsch ist", sagt Hölzner, der auch als Berater für Start-ups auftritt.

Im " Krieg " sind Anschläge an der Reihe. Gelangt ein Gründungsgeschäftsführer also immer wieder zu seinen Angestellten, erhält er gemischtes Feedback von aussen, auch wenn er das Interesse an seinem Start-up verloren hat, bemerkt er es vielleicht gar nicht. "Hat ein Gründer die Arbeitsfreude verloren, ist das ein großes Warnsignal", sagt Heike Hölzner.

Einige Gründer haben jede einzelne Nachricht von ihren Mitarbeitern gelesen, andere tüfteln weiter am Kodex, manche telefonieren sogar mit anderen. Doch Heike Hoelzner nennt noch einen weiteren Anlass für dieses Verhalten: "Die Gründer wollen nahe an der Lösung von Problemen sein", sagt sie "Es geht nicht darum, keine Verantwortlichkeit aufzugeben, sondern den Bezug zum Kernbereich ihres Betriebes nicht zu verlier.

"Es ärgerte mich, meine Kraft damit zu verschwenden, Menschen, die noch nie ein eigenes Geschäft gegründet haben, zu erläutern, was ich ändern oder aufbaue. Harald Zapp ist einer der Gründer, der gern im Mittelpunkt steht. Die Backsteinmauern, die durch Gläser getrennten Zimmer und ein mit Aufklebern versehenes Buch auf dem Esstisch.

Mit 55 Jahren ist Zapp nicht notwendigerweise der Vorbild für einen Gründer aus Berlin. Im Jahr 2013 gründete er das Start-up Relayr. Der Gründer wollte mit einem Starter-Kit namens Wunderbar den Entwickler in die Lage versetzen, rasch einen eigenen Prototypen rund um das Thema Web of Things zu bauen. Eine weitere Grundidee steckt dahinter: Relayr hat ein Armaturenbrett entwickelt, das es Firmen ermöglicht, unterschiedliche Endgeräte zu vernetzten.

Zusammen mit seinem Gründer Josef Brunner ging er in die USA, um Geld zu sammeln - und konnte Kleiner Perkins als Investor für sich begeistern. Er investierte elf Mio. US-Dollar in das Unter-nehmen. Die neue Organisation erforderte auch einen kompetenten Vertriebsmitarbeiter und den Kontakt zu großen Firmen.

Im Jahr 2015 beschloss der Gründer, die Geschäftsführung an seinen Anleger zu übertragen. Wie Zapp hat der 35-Jährige bereits Erfahrungen mit Start-ups gesammelt und seine Firma Joulex für rund 100 Mio. EUR an die Firma veräußert . "Ein gutes Gespür dafür, ein etabliertes und erfolgreiches Geschäft auszuliefern. Bei Bosch oder GE hat das Startup-Unternehmen namhafte Abnehmer.

Der Zuwachs ist auch im eigenen Haus spürbar: Inzwischen sind es 200. Er hat bereits Erfahrungen als Vorgesetzter. "Sie tragen beispielsweise dazu bei, dass sich die Struktur in das Geschäft integriert und das Unternehmenswachstum in gewisse Richtungen gelenkt wird. Heute hat der Vorsitzende von Cisco selbst eine solche Etappe hinter sich, und das Untenehmen hat immer noch 500 Mitarbeiter.

Heike Hölzner empfiehlt auch anderen Gründungsmitgliedern, solche Diskussionen zu führen. Vor allem in Gründungsteams mangelt es bisweilen an offener Reflektion über die gegenwärtige Aufgabe, weil die Teilnehmer die Erwartungshaltung der anderen einfordern. Es ist hilfreich, mit anderen Firmengründern und Existenzgründern zu reden, die selbst bereits eine Phase des Wachstums durchlaufen haben", sagt der Entrepreneurship-Experte.

Die Gründer benötigen bestenfalls einen Betreuer mit beiden Eigenschaften. Auch wenn sich die Rolle eines Firmengründers im Lauf der Zeit ändert, bedeutet dies nicht unbedingt, dass er sein Haus scheidet. Er kann die Aufgabe an Führungskräfte delegieren. "Er gibt die strategischen und visionären Leitlinien des Konzerns vor, er rekrutiert Führungskräfte für den operationellen Teil", sagt Hölzner.

Ein guter Geschäftsführer muss Menschen anstellen, die in ihrem Beruf viel souveräner sind als er selbst, meint Ben Horowitz. Doch wie finden Sie diese Menschen ohne eigene Erfahrungen auf einem Gebiet? In den letzten Jahren hat der Leiter von Kreditech Führungskräfte mit Erfahrungen in einigen Gebieten eingestellt:

Die C-Ebene und die nachfolgenden Führungskräfte sind sozusagen Graubner-Müllers "Sheryl Sandbergs". Im Sommer um 18 Uhr sind kaum Leute im Betrieb. Der Start-up hat an mehreren Stellen um seinen guten Namen gekämpft. Zugleich hat der Finanzvorstand von einem eventuellen IPO gesprochen, das Start-up hatte etwas Großwahnsinniges an sich. "Kreditech hat sich auf sein eigentliches Geschäft konzentriert und der Gründer definiert, wer wofür verantwortlich ist.

Auch wenn er in der ersten Phase mit der Aufgabe zu kämpfen hatte, beschreibt der Wechsel zum Geschäftsführer für ihn einen konsequenten Vorgehen. "Ich habe mich als Gründer immer als Gesamtverantwortlicher für das gesamte Untenehmen gefühlt", sagt er. Für ein konkretes Projekt gibt es nur den passenden CEO.

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