Projektmanagement Ziele

Ziele des Projektmanagements

Ob im Projektmanagement oder auf privater Ebene: Ziele zeigen Ihnen das "Warum? Bei vielen Projekten wird nicht der gewünschte Kurs eingeschlagen, weil die Projektbeteiligten nicht erst sauber klären: Es ist in der Praxis immer wieder zu beobachten, dass Projektteams sehr aufgabenorientiert (statt zielorientiert) sind. Die SMART-Kriterien können in der Projektleitung erstellt werden, um Ziele zu konkretisieren. definiert genaue Ziele und Anforderungen für das Projekt.

spannen id="1_SMART_Ziele_die_Bedeutung_der_Ziele">1 SMART-Ziele: die Bedeutsamkeit von Zielen

Ob im Projektmanagement oder auf der privaten Ebene: Ziele zeigen Ihnen das "Warum? Eine Zielvorgabe legt fest, welcher konkreter Abstand zur Ausgangslage (IST-Zustand) in nächster Zeit zu erreichen ist (TARGET-Situation). Denn nur wer ein bestimmtes Unternehmensziel vor Augen hat, kann den Weg dorthin konsequent und zuverlässig vorantreiben.

Im Tagesgeschäft werden Formulierungen wie "Wir müssen die Zufriedenheit unserer Kunden erhöhen" oder "Wie sollen wir Prozesse verbessern" als Ziele vorgegeben. Die Ziele sind alles andere als leicht zu deuten oder gar zu erreichen. Zur Eliminierung dieses Umstandes wurde die SMART-Formel erarbeitet, die wir Ihnen in diesem Artikel "SMART Goals" vorstellen und erläutern möchten.

Außerdem finden Sie hier Hinweise, wie Sie Ihre Ziele rascher und sicher ans Ziel kommen und welche Fallen auf Sie zugehen. Tore sind notwendig, um auf dem Weg vom IST- zum ZIELzustand nicht verloren zu gehen. Die Ziele stellen jedoch nicht den Weg dar, sondern einen konkret zu erzielenden Istzustand.

Die Abkürzung SMART steht für Specific, Measurable, Attractive, Realistic, Scheduled (weitere Modifikationen finden Sie weiter unten). Beim Projektmanagement gibt es jedoch nicht nur die übergeordneten Ziele, sondern auch viele kleine Interimsziele - in der Regel verbunden mit Milestones - sowie Nichtziele (was nicht erreicht/definiert werden darf), Kommunikations-, Qualitäts-, Termin- und Zeitvorgaben sowie Kosten- und Ressourcenvorgaben.

Im Folgenden erfahren Sie, wie Sie mit mehreren Mitarbeitern und in komplizierten Unternehmen Ziele setzen, sowie Tips und Kniffe, wie Sie Ihre Ziele einfacher verwirklichen können. SMART oder S.M.A.R.T. steht für konkret, meßbar, ansprechend, realitätsnah und zeitnah. Erläutern Sie exakt, welche Erfolgsfaktoren für die Erreichung eines Ziels vonnöten sind.

Konkret bedeutet aber nicht, wie Sie ein bestimmtes Unternehmensziel verwirklichen wollen, sondern was soll es sein. Aus diesem vagen Beispiel wollen wir im Laufe dieses Abschnitts ein SMART-Ziel entwickeln: "Wir müssen die Zufriedenheit von neuen Kunden schnell anheben. "Anhand der von Ihnen in Ihr Unternehmensziel einfließenden Messparameter können Sie zu jeder Zeit überprüfen, ob Sie auf dem rechten Weg sind oder ob ein bestimmtes Ergebnis bereits da ist.

Denken Sie daran: Was Sie nicht messbar machen können, können Sie nicht leisten - das betrifft sowohl den Bereich des Sports als auch die Projekte. Im Berufsalltag ist nichts demotivierender (außer sinnlosen und langweiligen Treffen....), als etwas zu tun, das nicht den eigenen Zielsetzungen entspricht - oder man weiß gar nicht, wofür".

Zugegeben, das Arbeitsleben ist kein katholischer Jugendpicknick und wir müssen uns jeden Tag mit den von anderen festgelegten Zielsetzungen auseinandersetzen, aber als Projektmanager zumindest das "Warum" weitergeben. Die Ziele wollen wir erreichen und nicht erreichen. Zielvorgaben erfordern einen zeitlichen Bezug - in der Regel ein Jahr - jedoch ist die Indikation "in einem Jahr" kein gültiger zeitlicher Bezug und entspricht nicht den SMART-Zielen.

Diejenigen, die ihr Tor mit "in einem Jahr" beschreiben, haben an jedem neuen Tag exakt ein Jahr Zeit - das wäre Betrug. Legen Sie daher ein festes Endedatum fest, an dem die oben genannten endgültigen Parameter hätten eintreten sollen oder zumindest erreichen müssen. "Übrigens: Die operativen Ziele erstrecken sich in der Regel über ein Jahr, die taktischen Ziele liegen zwischen drei und fünf Jahren und die strategischen Ziele über fünf Jahre.

Die DIN 69901, Projektziele: "als überprüfbares Resultat und gegebene Rahmenbedingungen der gesamten Aufgabenstellung eines Vorhabens. "DIN 69901-05:2009, Projektziel:"[....] Eine Reihe von individuellen Zielen, die durch das Vorhaben verwirklicht werden. "DIN 69901-05:2009, Zieldefinition: "Quantitative und qualitativer Definition des Projektinhalts und der zu erfüllenden Durchführungsbedingungen, z.B. Aufwand und Zeitdauer, in Soll-Merkmalen mit größtenteils unterschiedlichem Zielgewicht [....].

"Per definitionem ist ein konkretes Ziel ein neues Konzept - aber oft werden "nur" die wichtigsten Ziele erwähnt (in unserem Beispiel oben die Erhöhung der Kundenzufriedenheit). Du weißt, was du erreichen willst, aber kennst du auch die Grenze? Und was soll nicht sein? Kaum ein anderes Thema läuft in der Rubrik "um jeden Preis" oder "egal ob lebend oder tot".

Frag dich, was unter keinen Umständen geschehen darf und was das Vorhaben begrenzen könnte. Inwiefern werden im Rahmen des Projekts Störungen und Störungen gehandhabt? Handelt es sich um ein lässiges oder prestigeträchtiges Vorhaben des Managements? Termin-, Zeit- und ZwischenzieleHaben Sie bestimmte Zeitvorgaben? Ab wann startet das Vorhaben und wann wird es beendet?

Sind die Projektbudgets begrenzt und/oder an die einzelnen Phasen gebunden? Ein zu schmaler und zu strenger Weg führt zu einer Blockade möglicher kreativer Erreichbarkeit. Der Projekterfolg steht und fällt aber auch mit der Definition von Zielen - stimmen Sie Ihre Ziele sowohl auf das Projektteam als auch auf die Bedürfnisse des Kunden ab.

Oft werden Vorhaben dargestellt, an denen zwei Menschen (z.B. ein Consultant oder Projektmanager und ein Kunde) von zwei völlig unterschiedlichen Parteien beteiligt sind. Häufig sind die Spezifikationen auch Grundlage des Projektes, integraler Bestandteil des Projektauftrages und gleichzeitig Berechnungsgrundlage. Schränken Sie das Vorhaben auf NichtZiele ein. Die Zielsetzung wird erschwert, wenn es nicht nur zwei Entscheidungsträger gibt, sondern mehrere Menschen an der Definition und Festlegung der Projektziele beteiligt sind.

So lange nicht alle Faulstellen entfernt sind, gibt es kein allgemeines Lernziel, das die gesetzten Randbedingungen erfüllen kann; der "realistische" Wert der SMART-Definition ist nicht vorbestimmt. Häufig werden Zielworkshops in solchen Aufstellungen wie oben dargestellt abgehalten, in denen gemeinsame Arbeiten für alle Ziele im vorgegebenen Umfeld erfolgt.

Es kann nicht jedes Tor "nur für einen Moment" auf einen einheitlichen Nenner gebracht werden. Man denke an internationale Unterschiede in der Gesetzgebung, EU-Vorschriften, US-Vorschriften, Resultate von Feasibility-Studien und umfangreiche Risikodateien, die das Vorhaben betreffen. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, vor der Zielsetzung Grobphasen zu bestimmen und diese in die einzelnen Zielbereiche zu unterteilen.

Der Zielvereinbarungsprozess ist auch hier ein iterativer - aber auch projektbegleitender Prozess von Stufe zu Stufe. Versucht nicht einmal, von Anfang an Abläufe zu bestimmen, zu regulieren und zu gestalten - ihr werdet euch in einer komplexen Katastrophe befinden. Aber wie werden aus Vorstellungen, Träumen oder Träumen klar definierte Ziele interpretiert? 1:

Sie als Projektmanager arbeiten unmittelbar an der Ihnen zugewiesenen Aufgabenstellung. Dies signalisiert dem Kunden von Anfang an, dass er handlungs- und handlungsbereit ist. Sie müssen jedoch zuerst ein paar Maßnahmen ergreifen, die Ihr Kunde vor dem eigentlichen Vorhaben hätte ergreifen sollen. Das sind konkrete Schritte: Sie bringen sich in die Position Ihres Kunden und definieren die genauen Ziele an seiner statt.

Aus eigener Perspektive gehen Sie dann auf die in der Kundenrolle definierten Ziele ein und legen den Projektzweck fest. Du gehst auf die Anforderungen des Projektes ein und bestimmst den Zeitrahmen. Schließlich diskutieren Sie Ihre Bewertungen und Erkenntnisse mit einigen wenigen Projektbeteiligten, denken darüber nach, wägen sie ab und teilen die Resultate dem Kunden mit.

Auf diese Weise machen Sie jedoch (noch) nicht die Arbeit, die Ihr Kunde von Ihnen erhofft hat. Das kostet die Projektzeit. Unglücklicherweise sind Kunden, die keine konkrete Ziele formuliert haben, diejenigen, die ein solches verzögerndes Benehmen nicht mögen.

Lernt der Kunde bei der Formulierung Ihrer Ziele von Ihrem Handeln, könnte er Ihr Handeln als Untreue betrachten, da er aus seiner Perspektive ganz konkret Ziele definiert hat. Andererseits ist es für Sie erstrebenswert, wenn Ihr Ansatz nach dem erfolgreichen Projektabschluss durch einen Dritten ans Licht kommt.

Sie müssen sich dann kaum noch um die unmittelbare Kontaktaufnahme mit dem Kunden kümmern. So oder so, Ihr Kunde ist kein Fan von Analyse und hat Ihnen eigentlich nur sehr raue Ziele präsentiert, entsprechend dem typischen "sleeve up"-Verhalten. Der Unternehmensaufbau lässt keine klaren Ziele zu und die Frage des Projektmanagers nach den Zielvorgaben wird nicht akzeptiert.

Umso grober die Ziele, umso schwieriger ist es für Sie, sie zu verwirklichen. Nur weil die Ideen, was diese vagen Ziele sind, im Laufe des Projektes immer weiter voneinander abweichen können. Ein " Wort statt Tat " Kunde verlangt natürlich, dass Sie sofort anfangen und nicht lange "reden". Nur wenn Sie immer wieder mit Ihren Kunden sprechen und das bisher Erreichte wiederholen, werden Sie diesen Moor auf sichere Weise durchfahren.

Denken Sie daran: Wenn alles falsch oder außer Kontrolle gerät, werden Sie als Projektmanager mitverantwortlich. Sie werden alle Hände voll zu tun haben, denn Sie sind der Kopf des Projektes. Dieser Weg ist nur dann wirklich nützlich, wenn der Weg das eigentliche Tor ist. Jeder Beteiligte freut sich in einem F&E-Team von Experten, die es gern "erforschen", zusammen mit einem gleichgestrickten Kunden.

Das schützt Sie in Ihrer Rolle als Projektmanager jedoch nicht vor Grauhaar. Frage den Kunden: Diese Wahl verlangt ein wenig Mut und Mut. Man fragt, löchert, bohrt, bis alle Ziele greifbar, begreifbar und sachlich sind, wie in einem klaren Briefing definiert. Der Klient betrachtet sich nicht als Sidekick, sondern achtet Sie und betrachtet Sie als gleichwertig.

Der Kunde kann zwischen "Ideen" und "Projekten" differenzieren. So können Sie die Zielqualität beurteilen und diese auch an Ihren Kunden kommunizieren. Ihr Klient erhält eine neutrale, aber engagierte Mitwirkung. Wenn Sie die klassische Funktion des Projektleiters und des Kunden hinter sich lassen, erfordert dies eine gewisse Intuition. Wann können Sie Ihren Kunden dazu bringen, sich mit seinen Zielsetzungen auseinander zu setzen, bevor er die nötige Energie für sein Vorhaben aufbringt?

Dieses Verfahren ist besonders knifflig, wenn Ihr Kunde überhaupt keine konkreten Ziele vorgibt. Erklären Sie vorab die Gesprächsparameter und erarbeiten Sie die Gesprächsvorteile für Ihren Kunden. Das Nachdenken über die eigenen Ziele schadet nie.

Auch Ihr Selbstvertrauen in zukünftigen Gesprächen mit Kunden, Vorgesetzen und dem gesamten Projektteam wird gestärkt. Mit der Ego-Formel die Ziele stärkenEs spielt keine Rolle, ob Einzel- oder Mannschaftsziele, mit der Ego-Formel stärken Sie die Identifizierung einer Persönlichkeit mit dem gesteckten Zweck um ein Mehrfaches. Versucht, das Tor zu veranschaulichen und greifbar zu machen. Ein Foto der Zielverwirklichung oder die sehr bildhafte Beschreibung der Zielsituation motiviert euch permanent und hält das Tor im Gedächtnis.

"Dieses Image könnte im Kontext des Projektmarketings an wesentlichen Stellen wie Besprechungszimmern, Korridoren, Projektbüros oder in der Kaffee-Küche aufhängen. Notieren und unterzeichnen Sie Ziele, nicht nur für persönliche Ziele, sondern auch für Ziele, die ein Projekt beeinflussen - nicht nur die gesteckten Ziele aufschreiben, sondern auch unterzeichnen.

Darüber hinaus wird man sich mittelbar dazu verpflichten, sich noch stärker mit den Zielsetzungen auseinanderzusetzen. Plane nicht nur, mache auch gleich den ersten schritt in die neue Richtung Im Rahmen des Projektes nicht ganz unkompliziert, vor allem, wenn noch keine Workpackages vorhanden sind, die gestartet werden können - du bist noch in der Ziehindungsphase.

Nichtsdestotrotz sollten Sie jede weitere Maßnahme einplanen, die als erster Funke angesehen werden kann - so dass sich die Mitarbeiter/Kunden/Partner auf den Projektstart gefreut haben. Teilen Sie Ihre Ziele auf und teilen Sie sie auf die Projektphasen auf - gerade bei großen Vorhaben gibt es viele Ziele - verknüpfen Sie diese mit individuellen Zwischenzielen.

Auf diese Weise haben Sie am Ende des Projekts nicht einen Haufen Ziele, sondern mehrere Stadien. Gleichgewicht zwischen dem Zeitfaktor und dem Faktorenfaktor sizeSet langfristigen Ziele nicht zu gering (demotivierend), kurzfristig Ziele aber nicht zu groß (Überforderung, keinen Ausgangspunkt finden). Schwache Langfristziele, Nutzung kurzfristiger Ziele StärkenMit kurz- und langfristigen Zielsetzungen haben Sie in der Regel keine Zeit, Schwachstellen zu beseitigen - aber mit langfristigen.

Setzten Sie sich also Ihre Ziele, damit Sie Ihre Kräfte oder die Kräfte des Kollektivs zielgerichtet und zeitnah einbringen. Bei richtiger Anwendung des Expertenwissens können solche Vorhaben fast über den Haufen geworfen werden, weil man viel Kraft, Mittel und Aufwand einsparen kann. Die Ziele sind wichtig: Hat man diese Fragen einmal ganz klar, messtechnisch und realitätsnah geklärt, ist es viel leichter, den Weg zum gesteckten und zu verfolgen.

Die Zielsetzung gibt die Ausrichtung vor, die Unterziele auf dem Weg weisen darauf hin, welche Arbeitsschritte wann von Bedeutung sind, ob sie darauf aufsetzen oder ob sie parallelisiert werden können. Wenn Ziele und Unterziele eindeutig festgelegt sind, kann das gesamte Projekt-Team stets sehen, wie der Ist-Zustand ist und wann welche Resultate benötigt werden. Häufig arbeitet man in einem Projekt mit internen und externen Mitarbeitern zusammen, teilweise werden Unterziele an andere Bereiche oder Leistungsträger weitergegeben.

Klare Zielabsprachen sind dann sehr bedeutsam für die Gestaltung und den Abschluss von Verträgen. Dabei werden die Projektarbeiten und die Unterziele regelmässig am angestrebten Ergebnis überprüft, um festzustellen, ob die Arbeiten noch effektiv sind. Bei sich ändernden Rahmenbedingungen, die sich auf Ihren Plan auswirkten, können Sie diese weiter am Projektziel orientieren.

Wenn im Projektverlauf Beschlüsse erforderlich sind, ist es einfach, zwischen den Lösungsmöglichkeiten im Hinblick auf das Projektziel zu entscheiden. Großprojekte werden oft von vielen verschiedenen Einflussfaktoren beeinflußt. In manchen Fällen verändern so viele Situationen diesen Prozess und dieses Lernziel überhaupt nicht mehr. Sie können dann mit dem bisherigen Zielwert ein weiteres Zielwert für die geänderten Randbedingungen festlegen und so wieder für den gesamten Projektverlauf nachvollziehen.

Haben alle Team-Mitglieder das Tor begriffen und haben es klar vor sich, wächst die Lust, zum Gelingen des Projekts mitzutragen. Wenn die Zielsetzung auch für die Mitarbeitenden ansprechend und verständlich ist, kann sich jeder engagierter und lösungsorientierter in das Vorhaben einbringen. Die Vorgesetzten, Sponsoren und Interessengruppen wollen wissen, wie nützlich ein Teilprojekt ist.

Die Wichtigkeit eines Projektes kurz und bündig erläutern zu können, ist entscheidend für seine äußere Wirkung und damit für seinen Erfolg. Am besten wird dies durch das angestrebte Arbeitsziel realisiert, das klar aufzeigt, dass Sie genau wissen, was Sie tun. Nur wenn Sie wissen, wie das Ergebnis Ihres Projektes aussehen wird, können Sie entscheiden, ob Sie es geschafft haben.

So können Sie feststellen, wann und in welchem Umfang Sie das Vorhaben durchgeführt haben.

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