Projektmanagement Team

Das Projektmanagement-Team

Die Projektgruppe ist der Kern aller Projektarbeit. Aufgaben, Projektorganisation und Faktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt. Im Projektmanagement-Team (PMT) für die Gestaltung des Business Case, der Projektbeschreibung und des Einführungsphasenplans. Hier finden Sie alles, was Sie brauchen, um Ihr Projektmanagement wesentlich effizienter zu gestalten. Wie gut ein Team funktioniert, hängt von drei Faktoren ab:

Begriffserklärungen, Einleitungen und Templates

Zu Beginn eines Projekts setzt die Projektsteuerung ein Team von Allgemeinmedizinern und Experten zusammen, die als Ganzes die gestellten Aufgabenstellungen fachübergreifend bearbeiten. Dieses Team setzt sich über die gesamte Projektdauer hinweg ausschliesslich mit dem Projektobjekt auseinander und ist an den Besprechungen der Projektsteuerung teilgenommen. Daher sind sie sowohl in die Projektumsetzung als auch in unterschiedlichem Maße in Projektmanagement-Entscheidungen eingebunden.

In hierarchischer Reihenfolge wird das Team der Projektleitung und dem Kunden unterstellt. Verhaltensregeln, Kommunikation und Konflikte, die entweder von der Projektleitung erarbeitet oder gemeinsam mit dem Team erarbeitet werden, sorgen für den Zusammenhang des Teilprojektes. Bei großen Vorhaben können jedoch auch andere Hierarchiekonstellationen auftreten. Bei kleinen Vorhaben kann das Projekt-Team oft an den gleichen Projektdurchführungsaufgaben beteiligt sein und aus denselben Leuten zusammengesetzt sein.

Idealerweise sollte das Team aus eigenem Fachpersonal bestehen und für Teil- oder Spezialaufgaben bezahlt werden. Das Team startet das Vorhaben mit einem Kick-off-Meeting.

Wie erfolgreich Projektmanagement im Team funktioniert

Einholung von Kundenwünschen, Organisation von Terminen, Definition von Zielen, Beschaffung und Verwaltung von Budgets, Mitarbeiterführung, Fortschrittsberichte, Beauftragung von Lieferanten und Dienstleistern. Das Aufgabenspektrum im Projektmanagement ist lang. Da alle Aktivitäten untereinander vernetzt sind und interagieren, ist das Management von erfolgreichen Projekte in der Regel eine schwere Aufgabe.

Ganz gleich, wie Sie Ihre Vorhaben managen, ob mit einem der vielen Rahmen, für die Sie ausgebildet und zertifiziert werden können, oder mit Verstand und gutem Gefühl, es gibt eine ganze Menge Dinge, die Sie tun können. Doch auch wenn man alle angeblichen Fallen meidet, gibt es nie eine Garantie für den Erfolg in einem Projekt.

Damit kommen wir gleich zum ersten Punkt: Das Stichwort "Projekt" enthält bereits alles Nötige. Das ist es, worum es bei jedem einzelnen Vorhaben geht. Sie werfen etwas nach vorne, in der Regel ein Tor oder eine Vorstellung, die Sie durch das Vorhaben anstreben. Es ist immer mit etwas anderem verknüpft. Das Reproduzieren von Vorhandenem, die bloße Wiedergabe bekannter Prozessschritte ist Routine, aber kein Teilprojekt.

Da Sie in jedem Fall etwas ganz anderes machen wollen und in der Regel auch neue Akzente setzen, gibt es keine Garantie für den Erfolg. Vielmehr gibt es in der Regel eine ganze Serie von Gefahren, die manchmal schon vor Projektstart bekannt sind oder oft erst auf dem Weg dorthin bekannt werden. Dabei ist es von Anfang an notwendig, die Erwartungshaltung an die Dauer, den Umfang und die Höhe der Projektkosten als das zu sehen, was sie ist, das sind.

Wenn man zu Beginn des Projekts eine Garantie gegen eine bessere Kenntnis der nicht realistischen Vorstellungen gibt, ist das Vorhaben bereits fehlgeschlagen. Die so genannten magischen Dreiecke des Projektmanagement überspannen den Raum der Erwartungshaltung an den Projekten. In den drei Eckpunkten werden Projektdauer, Produktkosten und Projektrahmen genannt. Selbstverständlich hat jedes Vorhaben eine Erwartungshaltung hinsichtlich Dauer, Aufwand und Reichweite.

Wenn man den Projektrahmen und die Projektkosten ermittelt, entsteht eine Zeitdauer. Will der Kunde das Vorhaben jetzt rascher haben, kann man entweder den Spielraum verkleinern oder die Projektkosten steigern, z.B. um das Team zu erweitern und damit mehr Aufträge zu realisieren. Machen Sie niemals den Irrtum, ein Programm zu beginnen, in dem alle drei Einstellungen fest vorgegeben sind.

Am Anfang jedes sinnvollen Projektes steht ein Konzept. Bis wann wollen wir was bewirken? Eine gute Planung sagt etwas über die Realisierbarkeit des Projektes aus, nennt die Gefahren und zeigt Möglichkeiten, sie zu umgehen. Eine Projektplanung ist nie eine Ausführungsspezifikation. Es ist kein Rezept, das nach sorgfältiger Lektüre ausgeführt wird, um den Erfolg des Projektes zu erringen.

Das ist der Zeitabschnitt, in dem Sie am geringsten über das Vorhaben Bescheid wissen: vor dem Start. Zahlreiche Vorhaben sind gescheitert, weil sie im Laufe des Projektes auf sklavische Weise an der Erfüllung des Plans festhalten. Aber früher oder später kommt die Wirklichkeit in jedem einzelnen Teilprojekt auf. Die Angestellten werden erkrankt. Zugleich erfährt man im Laufe des Projektes laufend, insbesondere im Hinblick auf die aktuellen Anforderungen des Kunden und die Einsatzmöglichkeiten der eingesetzten Tools.

Beim Projektmanagement ist es besonders darauf zu achten, dass alles, was sich auf der Straße verändert und was Sie lernen, unmittelbar in den Projektablauf einfließt. Natürlich führt dies zu neuen Sichtweisen auf das Gesamtprojekt, über die alle Beteiligten auf dem neuesten Stand sind. Dies ist das tatsächliche "Management" im Projektmanagement.

Es ist nicht entscheidend, die Erfüllung des Plans zu kontrollieren, sondern die Erreichung der Ziele. Die Aufgabe des Projektleiters ist in einem solchen Fall sicher die größte Herausforderung, vor allem weil alle anderen Projektbeteiligten eine konstante Erreichbarkeit und Informationsfähigkeit voraussetzen. Egal ob Kunde, Serviceanbieter oder Projektmitarbeiter, alle direkten Fragestellungen, Wünsche und Meldungen zu dieser einen Projektaufgabe.

Hat man auch Budget- Verantwortung für das Vorhaben oder gar Managementverantwortung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Projekts, so hat die Erfahrung gezeigt, dass der Wahnsinn der Allmacht entstehen kann. Aber man sollte nie aus den Augen verlieren, dass die Fachleute in der Regel die eigentlichen Projektmitarbeiter sind. Selbst wenn man die Arbeiten von der Führungsrolle aus kontrolliert, sollte man alle wichtigen Angaben aus dem Team zu Problemstellungen, Ausgabenschätzungen oder Implementierungsdetails als Gutachten ernst nimmt.

Eine sehr klare Aufgabenteilung kann im besten Fall dadurch erreicht werden, dass man im Projektmanagement die Verantwortung für "was" und "warum" übernimmt und das gesamte "wie" dem Team vorgibt. Abgesehen von der Kompetenz, die den meisten Projektleitern mangelt, um wirklich ein Mitspracherecht im Projekt zu haben, ist es schon jetzt schwer genug, das "Warum" gut zu verstehen und das "Was" gut zu kontrollieren.

Zahlreiche Vorhaben sind gescheitert, weil das Projektziel nicht oder nur unzureichend deutlich und oft genug vermittelt wird. Dies sind die Kernaufgaben, auf die Sie sich im Projektmanagement fokussieren müssen. Jeder moderne Projektmanagement-Framework kennt nützliche Tools, mit denen Projekt-Teams ihre Arbeiten betrieblich selbst gestalten. Sobald sie die Kapazitäten haben, erhalten sie die ausgearbeiteten Workpakete, bestimmen selbst, wer sie im Team bearbeitet, sprechen miteinander, unterstützen sich untereinander und fällen einen Großteil der betrieblichen Entscheide selbst.

Jeder, der an einem bestimmten Thema arbeitet, will erfolgreich sein. Das soziokulturelle Problem des feinen Sprechens tritt in der Projektarbeit sehr oft auf, bis es zu spät ist. Wochenlang wird der Projektstand mit "grün - alles geht gut" gemeldet und wenige Tage vor dem vorgesehenen Enddatum bricht das Haus der Karten zusammen.

Tatsächlich gibt es in jedem einzelnen Vorhaben zu jeder Zeit etwas, das gut und wie gewünscht funktioniert und was nicht gut funktioniert und sich als Problem darstellt. Dabei ist es von großer Bedeutung, dass sich alle Projektbeteiligten dazu verpflichten, sie stets mit großer Transparenz zu präsentieren. Nur wer ein wirklichkeitsnahes Abbild des Fortschritts und der anstehenden Aufgaben hat, kann das Vorhaben bewältigen.

"Wenn Meister Yoda diesem Urteil häufiger folgen würde, wären viele Vorhaben rascher und besser abgeschlossen. Der populärste Fehler in der Nicht-Fokussierung ist die so genannte "Multi Project Assignment". Das Projektteam ist gleichzeitig mehreren unterschiedlichen Aufgaben zugeordnet. Diese Vorgehensweise basiert auf der Feststellung, dass niemand täglich 100% seiner Arbeitszeiten in ein einzelnes Vorhaben einbringt.

Also warum nicht weiter an einem anderen Vorhaben arbeiten? Die angebliche Steigerung der Effizienz führt letztlich nur zu einer Erhöhung der Arbeitsbelastung der Projektmitarbeiter. Dafür zahlen Sie den Lohn, dass alle Arbeiten des Teams langsam voranschreiten. Es wäre rascher, wenn sie hintereinander verarbeitet würden.

Schlecht sind hier vor allem die Vorhaben, die nicht ausreichen, um auf Hochtouren zu fahren und die deshalb "nebenbei" bearbeitet werden sollten. Die Wirkung des Engagements ist, dass weniger bedeutsame Arbeiten die bedeutsame verlangsamen. Oftmals zeigen sich jedoch zu wenig Schwerpunkte darin, dass für die Klärung von Fragestellungen keine wichtigen Kontakte erreicht werden können, dass erforderliche Fachkräfte nicht zur Verfügung stehen oder dass nicht rasch wesentliche Weichenstellungen vorgenommen werden.

Das Projektmanagement ist daher gut beraten, die Bedeutung des Projektes zu Anfang zu klären und sicherzustellen, dass alle notwendigen Personen und Instrumente zur Hand sind. Wenn nicht, ist das Vorhaben offensichtlich nicht bedeutsam genug, um zu beginnen.

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