Projekt Aufgaben

Aufgaben des Projekts

Delegieren Sie Aufgaben, motivieren Sie Mitarbeiter, führen Sie Teams, lösen Sie Konflikte, geben Sie Feedback. Zahlreiche übersetzte Beispielsätze mit "Tasks in the Project" - Englisch-Deutsches Wörterbuch und Suchmaschine für Millionen von englischen Übersetzungen. Das Arbeitspaket ist, wie der Name schon sagt, die Spezifikation einer Projektaufgabe. Ein Projekt; Verwenden Sie eine Ihrer Vorlagen, erstellen Sie schnell das gesamte Projekt mit allen Aufgaben!

Die Aufgabe steht den Redakteuren/Übersetzern zur Verfügung, wobei auch die erste Person, die das Projekt/Aufgabe annimmt, den Auftrag erhält.

Wenn ein Projekt ein Projekt ist? - Projektleiter-Blog

Stand vom 18.3.2010: Heute beschäftige ich mich mit einer relativ banalen Fragestellung: "Wann ist ein Projekt ein Projekt? Mit anderen Worten: Wann ist eine Aufgabenstellung PROJEKTWERTY? Ein Projekt ist nach DIN 69901 wie folgt festgelegt: 1: Für mich selbst ist diese Begriffsbestimmung jedoch NUR BEDINGT, wenn es darum geht, ein Projekt von anderen Aufgaben zu differenzieren.

Weil man in der Realität oft zwei Gegensätze erlebt: Ein Projekt ist praktisch nichts. HYPOTHESE: In der Realität ist der Begriff des Projekts verschwommen und wird oft missbraucht. Aufgaben, die nicht wirklich projektfähig sind, werden "Projekte" genannt. LÖSUNG: Wir sollten uns auf die drei ZENTRALKRITERIEN fokussieren, um die Aufgaben des Projekts von den Aufgaben der Routine/Linie/Prozess zu trennen (= Projektwürdigkeit).

Sobald eine Aufgabenstellung kompliziert und neu ist und nicht in Einzelarbeiten lösbar ist, ist die Abwicklung als Projekt in der Praxis meist aussagekräftig und erforderlich. Hier muss eine eigene Organisation aufgebaut werden. Andernfalls müssen die Aufgaben in der Linien- oder Leitorganisation erledigt werden. Darf eine Aufgabenstellung auch kompliziert und nicht neu sein?

Ja, es gibt natürlich auch so etwas wie "Routineprojekte" in einer Organisation, die bis zu einem bestimmten Grad vereinheitlicht werden können. ABER: Auch Projekttypen, die regelmässig in Firmen ausgeführt werden, können nie ganz vereinheitlicht werden, da sie IMMER neue Bausteine haben. Wenn dies nicht der Fall ist, sind dies keine Vorhaben, sondern standardisierte (Geschäfts-)Prozesse.

FAZIT: Sobald Aufgaben in Unternehmen KOMPLEX und NEU sind und nur in TEAM WORK lösbar sind, sollten sie als Projekt aufbereitet werden. Bei diesen Projekten sollten dann die Kriterien Zeitbegrenzung, meßbare Ziele, festgelegte Mittel, projektbezogene Gestaltung etc. zur Anwendung kommen.

Aufgaben und Aufgaben des Projektkunden

Auf den ersten Blick erscheint die Aufgabe des Projektkunden simpel. Tatsächlich ist es aber sehr vielfältig und verändert sich im Laufe des Projekts. Aber was, wenn die Aufgabe des Kunden nicht hinreichend wahrgenommen wird - aus mangelndem Verständnis des Projektmanagements oder aus Zeitmangel? In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen mit dem Aufbau von Projektmanagement-Know-how angefangen.

Einerseits mit dem Anspruch, die Bearbeitung von Vorhaben in einem fachgerechten Ablauf mit höchster Güte zu gewährleisten und andererseits starke Produktivitätssteigerungen zu erzielen. Diese hohen Ansprüche des Management können nur mit einem ganzheitlich orientierten Designansatz erfüllt werden, der in der Realität nur schwer zu beschreiben ist.

In vielen Unternehmen werden Mitarbeitende zu überbetrieblichen Projektmanagement-Trainings geschickt. Dies ist eine viel zu kurze Massnahme, wenn man berücksichtigt, dass ein umfassendes Verständnis des Projektmanagements für alle Projektteilnehmer - vor allem für Manager und Kunden - erforderlich ist, um Projekte professionell durchzuführen. Nicht zu vergessen die fehlende Organisation, wie z.B. die Erstellung eines individuellen Projektmanagement Regelwerks mit einheitlichem Berichtswesen und entsprechender Toolunterstützung.

Dieser Prozess ist sehr wichtig und fordert das Management in projektbezogenen Betrieben besonders heraus. Die Kenntnis der Aufgaben und Zuständigkeiten sowie der fachgerechte Umgang zwischen Projekt und Anlage sind Kernaufgaben, die der Projektkunde zu meistern hat. Entscheidend ist die lebendige Wahrnehmbarkeit der Funktionen über die ganze Zeit.

Auch wenn der Projektkunde nicht direkt in die alltägliche Arbeit involviert ist, gibt es dennoch wesentliche Schnitt- und Kontaktstellen, an denen der Kunde den Projekterfolg maßgeblich prägt und mitbestimmt. Häufig entscheiden die Wahl des "richtigen" Projektleiters über Sieg oder Niederlage. Als Projektmanager ist nicht jeder gut gerüstet. Wichtigste Anforderungen an einen Projektmanager sind Persönlichkeitseigenschaften wie Führungskompetenz, Teamgeist, Konfliktmanagement und die Möglichkeit, sich selbst zu reflektieren, um nur die wesentlichen Merkmale zu nennen.

Weiteres wesentliches Kriterium ist die prozessbezogene und systematische Projektmanagementkompetenz. Eine gut ausgebildete und erfahrene Projektmanagerin meistert ein breit gefächertes Spektrum an Projektmanagement-Methoden und versteht es, diese gezielt als Designelemente in den Projektmanagementprozess zu integrieren. Zu guter Letzt sollte man auch auf die Projektinhalte achten, die bei der Projektauswahl umgesetzt werden sollen. Wenn es sich beispielsweise um ein Projekt mit einem starken Change-Charakter handeln sollte, ist Erfahrungen in organisatorischen Themen und Veränderungsprozessen von hohem Nutzen, ebenso wie die Würdigung des Projektmanagers im Betrieb und unter den Managern.

Es kommt in der Regel nicht vor, dass ein Kunde den Projektmanager mit einem genauen und schriftlichen Auftrag anweist. Der Projektmanager ist in solchen Situationen verpflichtet, den Fortschritt der Projektinitiierung gezielt zu erforschen und sich über die bisher eingetretenen Ereignisse und Entscheide zu informieren. Eine strukturierte Projektbestellung bildet die Basis für die Koordination mit dem Kunden.

Daraus resultiert eine gemeinsame Perspektive mit einer eindeutigen Definition der strategischen Ausrichtung, messbarer Ziele und eindeutiger Prioritäten für den Projektmanager. Zahlreiche Vorhaben schlagen an fehlenden Projektmitteln fehl. Das Aussuchen der Projektteammitglieder und die Erfüllung der festgelegten Projektaufgaben sind sensible Vorgänge und erfordern viel Sachverstand und Takt. Gründe dafür sind oft fehlende Erreichbarkeit wichtiger Experten oder mangelndes Verstehen der Vorgesetzten für die Bedeutung der Arbeit in Projekten.

Daraus resultiert ein offenkundiger Widerspruch zwischen Projekt und Leitung, unter dem vor allem der Fortschritt des Projekts leidet. Eine genaue Implementierung der Spezifikationen durch das Projektmanagement ist nur möglich, wenn der Projektmanager das erforderliche Fachwissen und die dazugehörigen finanziellen und personellen Ressourcen vom Kunden erhält.

Eine oft sehr schwierige Verhandlung zwischen Kunde und Projektmanager, die nicht zuletzt auch durch die Relevanz und Bedeutsamkeit des Projekts gekennzeichnet ist. Umso grösser dies für das ganze Projekt ist, umso einfacher wird es für den Projektmanager, seinen Kunden von der Verwendung von externen Mitteln zu überzeugen. 2. Wenn es sich jedoch um ein kleines Projekt ohne besondere Auswirkung auf die Unternehmensstrategie handelt, ist es wahrscheinlicher, dass es sich verzögert als die zusätzlichen Ausgaben für Außendienst.

Der Kunde muss in der Implementierungsphase eines Projekts bevorstehende und wesentliche Weichenstellungen vornehmen, um den Projektfortschritt sicherzustellen. Der Projektmanager und sein Projektteam führen die Vorarbeiten durch, die regelmäßig den aktuellen Stand des Projekts bewerten und Kursabweichungen aufzeichnen. Im Falle von geringfügigen Unregelmäßigkeiten kann der Projektmanager in der Regel selbst bestimmen und Massnahmen anstoßen.

In den meisten FÃ?llen werden jedoch zusÃ?tzliche Mittel und Haushaltsmittel benötigt, wenn es sich um entscheidende Preisabweichungen handeln sollte. Hier ist der öffentliche Auftraggeber anzuhören. Es ist ratsam, ein Kundengespräch über den Verlauf des Projektes zu institutionalisieren. Der Kunde wird so in regelmässigen Zeitabständen über die Ergebnisse unterrichtet und kann bei Notwendigkeit sehr zeitnah wesentliche Entscheide einleiten.

Es ist eine der Hauptaufgaben des Projektkunden, die Projektinteressen nach aussen zu repräsentieren und damit die operationelle Tätigkeit des Projekts zu untermauern. Das heißt konkret: Projekte vermarkten und aktuelle Auskünfte erteilen. Vielfach ist man mit einer Fülle von inneren und äußeren Beeinflussungen zu tun, die das Projekt vorantreiben, aber auch vereiteln.

Zur zielgerichteten Aufgabenstellung des Auftraggebers gehören alle Massnahmen, um die Projektinteressen mit den Anforderungen der Umwelt in Übereinstimmung zu bringen. 2. Es funktioniert nicht ohne einen Projekt-Client! Durch professionelles Projektmanagment sollten Krisen in der Regel vermieden werden. Doch da viele Firmen noch nicht bestens auf das Führen von Vorhaben gerüstet sind, treten in der Realität immer wieder extreme Situationen auf, die eine existenzielle Gefahr für das Projekt und das Unter-nehmen darstellen.

Das erfordert ein direktes Eingreifen des Projektkunden, der somit mit einer hohen sozialen Kompliziertheit und hohem Handlungsdruck zu kämpfen hat. Der Bauherr proklamiert nach einem Verhandlungsprozess, der in der Regel machtpolitisch geprägt ist, die Projekt-Krise und setzt ein Projektteam ein, dessen Auftrag es ist, die Ursachen zu untersuchen und sofort zu handeln. Das Ende der Projekt-Krise wird wieder vom Kunden formell herbeigeführt.

Er muss ein umfassendes Verständnis des gesamten Projektentwicklungsprozesses aufbauen und vor allem seine Aufgabe mitgestalten. Für eine gelungene Projektdurchführung ist eine kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen Kunde und Projektmanager erforderlich. Er ist ein bedeutender Interessenvertreter des Projekts nach aussen und interveniert tatkräftig, wenn die persönlichen Kompetenzen des Projektmanagers nicht mehr ausreichend sind.

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