Nachfolge Mittelstand

Mittelstandsnachfolge

Als junges Team mit frischen Ideen für den M&A-Markt mittelständischer Unternehmen. Die Diplom-Kauffrau Kerstin Bardua hat die Nachfolge in ihrem eigenen Familienunternehmen erlebt und berät heute bundesweit mittelständische Unternehmen in allen Fragen der Nachfolge und M&A-Prozesse. Als Unternehmensberatung für den Mittelstand und seine Nachfolger in Berlin-Brandenburg. Informieren Sie sich über die Vorteile, die die INTAGUS GmbH | Unternehmensberatung für den Mittelstand und die Nachfolgeplanung als Arbeitgeber auszeichnen. Vielen Unternehmen fehlen jedoch klare Regeln für die Nachfolge an der Spitze.

"Getrenntes Management und Eigentum."

Drittens, zweitens, eins - Ihres: Ein Betrieb kann nicht über Nacht an seinen Rechtsnachfolger abgegeben werden. Hans B. akzeptierte, dass seine vier Tochtergesellschaften das Geschäft nicht weiterführen wollten. Die Firma B. hatte das Geschäft weit über ihren 70. Lebensjahr hinausgeführt. Weil er sich nicht auf neue Vorstellungen oder Industriekontakte eines Rechtsnachfolgers verlassen konnte, kam es für B...

Auch wenn (!) die Nachfolgeregelung eine der kompliziertesten und schwersten Aufgabenstellungen im unternehmerischen Leben ist, treiben viele Gründer das Problem voran. Das Mittelstandspanel 2015 zeigt, dass die Haelfte der mittelstaendischen Eigentuemer, die eine Uebergabe innerhalb der naechsten drei Jahre anstreben, noch nicht mit der Realisierung angefangen haben.

Weil eine geeignete, funktionsfähige und langfristige Nachfolgeregelung nicht von heute auf morgen zu finden ist. "Bei einer geregelten Übernahme ist eine Vorlaufzeit von bis zu zehn Jahren erforderlich", sagt Julia Reichert, die die Roemheld-Gruppe in der fünften Runde anführt. Empfohlen wird ein Zeitraum von zwei bis fünf Jahren auch von Prof. Frank Wallau, der an der FH der Wirtschaftswissenschaften in Bergisch Gladbach zum Thema Mittelstand und unternehmerische Nachfolge arbeitet.

Julia Reichert hat ihren Familienvater schon in ihren frühen Kindererinnerungen vor allem als eine Sache wahrgenommen: als Unternehmerin. Die Anfänge der Römheld-Gruppe reichen bis ins Jahr 1707 zurück Julia Reichert wusste schon frühzeitig, dass sie und ihr jüngerer Sohn eines Tages in die Fussstapfen ihrer Mutter, ihrer Grosseltern und Urgrosseltern treten werden.

Dabei hat sich die Gründerfamilie für eine Nachfolgeregelung entschieden, die von der Mehrzahl der mittelständischen Betriebe gewählt wurde. Davon möchte das Untenehmen die Haelfte an ein Angehoeriges abgeben. Aber auch dann ist eine Abnahme kein Problem. "Die Nachfolge wird heute in der Regel als gemeinschaftliches Projekt der Familie betrachtet", sagt Dominik von Au, Geschäftsführender Direktor der Internationalen Fachhochschule für Familie.

"Nur wenn sich alle an die Regeln des Spiels halten und die Übertragung von Beginn an gerecht und nachvollziehbar ist, kann sie erfolgreich sein. Unstrittig war, als die Roemheld-Gruppe zur Jahresmitte 2016 die Übertragung an die fünfte Generationsstufe antrat. Aber die Firma musste zwei Aufgaben bewältigen: Zunächst wollten Julia Reichert und ihr jüngerer Sohn Philipp mehr Eigenverantwortung aufbringen.

Zum anderen wollte eine andere Familie, die die andere Unternehmenshälfte kontrolliert, das Geschäft verlassen und sich ihren Teil auszahlen lassen. Julia Reichert trat 2013 in das mittelständische Geschäft ein, nachdem sie mehrere Positionen im Bereich des Mittelmanagements außerhalb des Unternehmens innehatte. Mit meinem Väterchen und den vier Geschäftsführern von außen ist das Geschäft vor allem zum Zeitpunkt des Weggangs meines Großonkels weiter vorwärtsgekommen.

Die Bedeutung des Spiels mit offener Karte für ein Familienunternehmen wurde deutlich, als die zweite Familienlinie ihren Rückzug aus dem Betrieb im Jahr 2016 anzeigte. Allerdings waren sich alle Parteien einig, dass die Roemheld-Gruppe weiter bestehen soll. Julia Reichert und ihre Familie waren sich bald einig, dass sie nach Kräften die Aktien des Großonkels erwerben wollten.

"Wir wollten unsere Unabhängigkeit bewahren", sagt Reichert. Zur Auszahlung der zweiten Familienlinie hat die Römheld-Gruppe mit ihrer Hausbank Finanzierungen ausgehandelt. "Gleichzeitig mussten wir dafür sorgen, dass wir die notwendigen Mittel weiter investieren können", sagt der Geschäftsführer. Julia Reichert und ihr jüngerer Sohn suchten auch einen Anwalt und eine Steuerberaterin, die die Unternehmensstruktur als Beraterin schon lange kannten.

Reichert fasst zusammen: "Es gibt sehr komplexe Strukturen zur Strukturierung der steuerlichen Aspekte der Nachfolge von Unternehmen, die man alleine kaum durchschauen kann. "Die ganze Überreichung nahm etwa eineinhalb Jahre in Anspruch. Damit ist der Generationswechsel nur der allerletzte Punkt: Julia Reicherts Geschwister wird ebenfalls zum Jahreswechsel 2018 in die Geschäftsleitung einziehen.

Das, was für die Unternehmensgruppe gearbeitet hat, muss nicht unbedingt woanders sein. Gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen EY hat die Hochschule Sankt Gallen festgestellt, dass mehr als die Haelfte der Kinder der befragten Unternehmer eine Mitarbeiterkarriere in einem auslaendischen Betrieb dem Betrieb ihrer Eltern vorziehen. Jeder Dritte kann sich eine Unternehmertätigkeit ausmalen, möchte aber lieber ein eigenes Geschäft aufmachen.

Es verbleibt nur noch etwa ein gutes zehntes Drittel der potenziellen Nachfolger. Aber auch wenn keine eigenen Nachwuchskräfte gefunden werden, die das Geschäft betreiben wollen oder können, muss dies nicht unbedingt zum Kauf anregen. Eine spezielle Variante hat sich der Gründer Jürgen Möschter ausgesucht. Als Teil der wachsenden Gemeinschaft von flexiblen Unternehmern, die mehrere Nachfolgeregelungen miteinbeziehen.

Seit 1992 entwickelt und fertigt die Firma Präzisionsteile. Nach 25 Jahren erwirtschaftet das Traditionsunternehmen mit 160 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von rund 20 Mio. EUR mit Präzisionskomponenten, Isolierung und Maschinenbau. Jürgen Moeschter hatte keinen Zweifel daran, dass er sein Gesamtwerk bewahren wollte. Im Gegenzug hielt die Unternehmerfamilie Müller ein Viertel der Geschäftsanteile.

Letztendlich haben sich das Vorstand und Jürgen Möschter jedoch für einen Private Equity Investor aus Deutschland entschlossen, die Hannover-Finanzierung. Nach und nach hat sich Jürgen Möschter selbst aus dem Betrieb zurückgezogen - nach dem Prinzip "3, 3, 1, 2": "Im ersten Jahr nach der Übernahme war ich noch drei Tage in der Woche/ im zweiten Jahr zwei Tage, im dritten Jahr eins - und dann gar nicht mehr", sagt der 67-Jährige.

Damit er auch in Zukunft ein strategisches Mitspracherecht hat, entschied sich die Firma für eine spezielle Form des MBO. Zum einen kann er weiter für das Untenehmen arbeiten. Zum anderen hatte die Wahl eine bedeutende Signalwirkung: "Die Tatsache, dass die Möschterfamilie nach wie vor eine bedeutende Beteiligung hält, zeigt, dass es keinen Verkauf gibt und dass sie nach wie vor an das Untenehmen glaubt", sagt er.

Die von der Geschäftsführung der Moeschter-Gruppe vorgestellte "Vision 2030", nach der das Traditionsunternehmen die weltweite Marktführerschaft im Karosserie- und Karosseriebau/Schweißtechnik angestrebt hat, war für den Senioren zunächst zu theorisch. Schliesslich verschoben die Verantwortlichen die mittelfristige "Agenda 2022", die das Hauptziel festlegt, den Umsatz auf 50 Mio. EUR zu steigern.

Bei den meisten Firmen hält der PE-Investor rund acht Jahre an Board, dann will er seine Aktien nach Möglichkeit mit Profit abstoßen. "Nach dem Austausch ist vor dem Austausch.

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