Kapazitätsplanung

Auslastungsplanung

Bestelldatenmanagement, Kapazitätsplanung sowie Feinplanung und -steuerung. Basiswissen zur Termin- und Kapazitätsplanung. Mit dem Modul zur Termin- und Kapazitätsplanung wird das Auftragsmanagement in serviceorientierten Laboratorien auf Basis solider Daten und Fakten ermöglicht. Für eine effektive und präzise Kapazitätsplanung der Projektarbeit benötigen Sie ein datengesteuertes System. Das Modul KAPAZITÄTSPLANUNG erstellt einen Grobplan für Ihre Maschinen oder Maschinengruppen.

Die vier Prinzipien der Kapazitätsplanung

Welches sind die Fundamente einer modernen Kapazitätsplanung in der agile Unternehmensentwicklung, die die Erreichung der Unternehmensziele bestmöglich unterstützt und die Zukunftsfähigkeit eines jeden einzelnen sicherstellt? Damit wird die wertorientierte Betrachtung vom konventionellen Risiko-Rendite-Denken zum Kapazitäts-Markt-Reifegradmodell. In diesem Beitrag wird von "Capacity Management" gesprochen, um diese Verlagerung weg vom klassischen Ressourcen-Management zu untermauern.

Die Kapazitätsplanung richtet sich dann zunächst an den Menschen, da die Hardware-Kosten im Verhältnis zu den Kosten des Personals an Gewicht einbüßen. Die traditionelle Herangehensweise an das Ressourcen-Management und die Kapazitätsplanung - basierend auf der Rolle des Einzelnen, wechselnder Teamzugehörigkeit und maximaler Nutzung - kollabiert, da sich die Firmen an das beschleunigte Marktgeschehen gewöhnen müssen.

Dazu bedarf es neuer Ansätze wie dezentraler Entscheidungen, schnellerer Feedbackschleifen, reduziertem "Task Hopping" und Trainingszeiten für Mannschaften, um eine höhere Performance zu erwirtschaften. Viele Portfoliomanager sind für den Einsatz ihrer agile Mitarbeiter schlecht ausgerüstet. Der Gedanke muss sich weiterentwickeln von: "Welche Leute entscheide ich für das von mir eingesetzte Virtualisierungsteam und wann werden sie für das kommende Jahr frei sein" zu: "Welche sind am besten geeignet, an strategisch wichtigen Projekten zu arbeiten und wie kann ich meine Mannschaften zusammenstellen, um innovativ zu sein und zugleich die jetzigen Applikationen und Projekte markterfolgreich zu halten?

Längst ist bekannt, dass ein stabiles Arbeitsteam eine höhere Leistung erbringt; die ständige Zusammenstellung von Arbeitsteams für bestimmte Aufgaben wirkt sich negativ auf deren Effizienz und Effizienz aus. Ressource für die Kapazitätsplanung. Doch was ist ein "Team"? Das ist eine simple Fragestellung, aber es gibt wesentliche Feinheiten, die das Erscheinungsbild einer effektiven Kapazitätsplanung im Unternehmen mitbestimmen.

Wenn Sie an ein agiles Umfeld denken, meinen Sie oft ein interdisziplinäres Netzwerk mit 7±2 Mitgliedern, das nach dem Prinzip des Scrums oder Kanbans aufgebaut ist und die Expertise von Entwicklern, Prüfern und Produktmanagern beinhaltet. Noch nie haben die Verfasser mit einem Auftraggeber geredet, der nur funktionsübergreifend arbeitet. Obwohl Feature-Teams, d.h. solche, die vollständige Funktionen eigenständig bereitstellen können, zu empfehlen sind, da Firmen in zunehmendem Maße Produkt-Entwicklungsplattformen einsetzen, werden derzeit noch Komponenten-Teams für die Entwicklung agiler Software benötigt, um diese zu dimensionieren.

Bei der Kapazitätsplanung ist es wichtig, die Bauteilteams zu betrachten, um die termingerechte Lieferung der Bauteile zu gewährleisten - nur so können Funktionen pünktlich realisiert werden. In vielen Firmen gibt es zwar Fachleute - zum Beispiel für User Experience, Datenbankverwaltung, Software-Architektur, Datenwissenschaft - aber zu wenige, um sie in jedes bereichsübergreifende Projektteam einzubinden.

Sie werden als ein Expertenteam verstanden, das seine Expertise bei Bedarf funktionsübergreifend zur VerfÃ?gung stellt. Diese Fachleute führen zu einem Kapazitätsengpass, da ihre Mittel in der Regel den Verbrauch nicht ausreichen. Die moderne Kapazitätsplanung muss sich daher auf das eingesetzte Personal als grundlegende Einheit der Betriebsmittel fokussieren, aber unterschiedliche Arten von Gruppen bilden, um deren Nutzung auszugleichen und die Geschäftsanforderungen bestmöglich widerzuspiegeln.

Zweites Prinzip: Besser "grob richtig" als "genau falsch" Wird die agile Vorgehensweise konzernweit - mit einer grösseren Zahl von Mannschaften - berücksichtigt, ist die Kapazitätsplanung aufwendiger als mit einer Handvoll Mannschaften. Deshalb verbringen Firmen Zeit und Mühe damit, Einschätzungen oder Voraussagen zu machen, in die naheliegende Zeit zu schauen, Voraussagen zu machen, alternative Lösungen zu finden und die besten Möglichkeiten zu finden.

Danach kann die gesamte Unternehmung so geführt werden, dass der Kunde und das Untenehmen gleichermassen den größten Vorteil haben. Herkömmliche Verfahren erfordern oft die Detaillierung von Arbeitspaketen, bis alles bekannt ist und die Kapazitäten durch Aufträge voll ausgeschöpft werden können. Ein Beispiel: Ein besonders kostspieliger Planungszeitraum ist die jährliche Planung, weshalb nicht alle Mitarbeiter in die frühen Planungsphasen einbezogen werden sollten.

Dies mag wie ein Gegensatz zu agile Konzepte erscheinen - bis deutlich wird, dass Einschätzungen von etwas, das nicht selektiert und editiert wurde, eine Verschwendung von Zeit und Aufwand sind. Am besten geht man mit der Unsicherheit um, indem man Angebote und Nachfragen auf einem Niveau vergleicht, das für jeden Zeitraum ausreicht.

Das Ergebnis wird dann an die Mannschaften weitergegeben, die die Kompetenz und Verantwortung haben müssen, genauer und in kürzerer Zeit zu disponieren. Beispielsweise kann für ein Jahr geplant und prognostiziert werden, dass die Erhöhung der Zahl der Mannschaften um drei in bestimmten Bereichen den Durchlauf verbessern und die technischen Schulden reduzieren wird.

Im Anschluss daran können diese Maßnahmen an die jeweiligen Gruppen weitergegeben werden, um festzustellen, wie die angestrebten Ergebnisse am besten erreicht werden können. Das bestehende Team ist gut ausgerüstet, um die neuen aufzunehmen und die Maßnahmen zu konzipieren. Mannschaften können sich nach Priorität zu Unterinitiativen zusammenstellen, die in kleinere Zeiträume fallen, z.B. ein Viertel (kürzere Zeiträume sind in der Regel weniger ungewiss als längere).

Die Kapazitätsplanung nach dem "annähernd richtigen" Grundsatz wird je nach Planungsrhythmus (Jahr, Semester, Quartal) verschieden ablaufen. In der Mittelfristplanung muss daher die Übernahme einer festen Leistung akzeptiert und die bestehende Leistung muss zur Anpassung eines Portfolios an einen maximalen Wertschöpfungsbeitrag genutzt werden. Dies kann aus vielen verschiedenen GrÃ?nden der Fall sein, z.B. wenn Sie neue Teammitglieder einstellt, fÃ?r die keine groben Erfahrungswerte vorliegen.

Daher sollten die Units für die Kapazitätsplanung unternehmensweit vereinheitlicht werden. Damit werden die hoch strategischen Planungen abgekoppelt und Verantwortung und Verantwortung auf Team-Ebene mit Fokus auf den Rest des Unternehmens hervorgehoben. Bei einem agilen Ansatz sind zwei Sachen nicht wiederholbar und nicht abrufbar: die verbrauchte Zeit und das verbrauchte Kapital.

Durch die Skalierung agiler Verfahren für immer grössere Vorhaben bedarf die Kapazitätsplanung besonderer Beachtung. Dieser Grundsatz der Kapazitätsplanung - Anpassen der Bedarfs- an das Leistungsangebot - verdeutlicht die Bedeutung von Entscheidungsprozessen. Der Gesamtbedarf für das Produktportfolio muss mit den Fähigkeiten und Fähigkeiten, die vorhandene Arbeitsgruppen in kurzer Zeit decken können, in Übereinstimmung gebracht werden.

Zugleich müssen Bedarf und Bestand des Portefeuilles nachhaltig ausgebaut und bewirtschaftet werden. Das Matching von Bedarf und Leistung muss über die bloße Zuweisung von Mitteln hinaus gehen und Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Nachfragequellen und den Fähigkeiten der vorhandenen Mannschaften einschließen. Am Ende steht eine effizientere Wertsteigerung, abgestimmt auf die Unternehmensstrategie durch eine klare Ausrichtung auf das, was für das jeweilige Ziel wichtig ist.

Erfolgreiches Management eines Technologieportfolios heisst in erster Linie, Entscheide zu fällen, die die Wertsteigerung des Unternehmens vorantreiben. Häufig müssen daher die Anforderungen des Gesamtportfolios mit den vorhandenen Möglichkeiten und Möglichkeiten in Einklang gebracht werden. Der Portfoliobedarf beinhaltet alle Schritte, die das Untenehmen durchführen sollte. Der Bedarf kann aus verschiedenen Richtungen kommen und unterschiedliche Ausprägungen haben.

Die Ausgewogenheit zwischen Bedarf und Bedarf ist so bedeutsam, dass es von entscheidender Bedeutung ist, alle Nachfragequellen zu durchschauen. Dies beinhaltet alles, was Zeit und Kapazitäten der Mitarbeitenden kostet, die für eine reibungslose Geschäftsabwicklung sorgen. Auch Tätigkeiten für den Normalbetrieb und die Modernisierung von Anlagen sind Teil der Bedarfsdeckung, wenn sie sich mit einem Teil des Versorgungsflusses überlappen.

Die Unternehmensnachfrage kann in verschiedene Bereiche wie z. B. Projekte, Programme, Eigeninitiative, Ziele und essentielle Tätigkeiten untergliedert werden. Weil alle diese Tätigkeiten Kapazität beanspruchen, ist es sinnvoll, sie in einem einzelnen Term zu generalisieren. Es kann ein "annähernd korrekter" Vergleich durchgeführt werden, um Maßnahmen zu bewerten, die zum gegenwärtigen und zukünftigen Vorschlag paßt. In begründeten Fällen verlangen Product Manager oder Initiativleiter, dass das Untenehmen die für eine erfolgreiche Umsetzung erforderliche Auflistung marktfähiger Merkmale entwickelt.

Größtes Hemmnis für Technologie-Portfolios im wettbewerbsintensiven Umfeld ist die Versorgung der Mitarbeiter mit dem notwendigen Know-how. Herkömmliche Portfoliomanagement-Ansätze gehen oft von einem flexiblen Leistungsangebot aus - Mitarbeiter können zu jeder Zeit eingestellt oder beauftragt werden, wenn das Vorhaben einen ausreichenden Return on Invest versprechen. Dieses Portfolio wird durch die Menschen, Methoden und andere Mittel verwirklicht, die die Fähigkeiten und Kapazitäten vereinen, dem Unternehmen kostbare Arbeiten zu erweisen.

Traditionelles Projekt- und Portfoliomanagement konzentriert sich oft auf die Erfassung von Entwicklungsressourcen, aber die Möglichkeit und das Vermögen, jede Gelegenheit zu ergreifen und wirksam zu realisieren, ist ein ebenso wichtig. Wertschöpfungsströme sind ein sinnvolles Lean Management und können dazu beitragen, die Unternehmensnachfrage und das verfügbare Angebotsspektrum besser aufeinander abzustimmen.

Durchgängige Szenarien oder Workflows für die Art und Weise, wie das Business Mehrwert für unsere Geschäftskunden und Interessengruppen schafft, repräsentieren Geschäftswertströme. Oft sind die zuständigen Geschäftsbereiche die Quelle der Anforderungen; sie können neue Kompetenzen, Verbesserungsvorschläge oder Veränderungen einfordern oder schlicht und ergreifend Prozesse fixieren und verbessern. Bei kleinen Gesellschaften oder in einzelnen Fällen ist es möglich, den Konzept-zu-Cash-Lieferfluss unmittelbar an den Goodwillfluss anzupassen.

In den seltensten Fällen wirkt diese Erleichterung bei einem großen Portefeuille mit unterschiedlichen Nachfragequellen. Häufig werden die Zustellströme mit Software-Produkten, Applikationen oder Platformen abgestimmt, die über eine Zustellgruppe mit Technologie-Stacks und entsprechenden Technologien verfügen. Beim ersten Prinzip der Kapazitätsplanung - dem Prinzip des Einsatzes des Teams als Ressource - werden Mannschaften zur " Devise " der Kapazitätsplanung.

Für den Wechsel auf die Betriebsebene ist es sinnvoll, eine grössere "Währungseinheit" für die Kapazitätsplanung zu haben. Dazu werden die Mannschaften in einem Lieferungsstrom zu einer Lieferungsgruppe zusammengefasst. Dieses Gerät ähnelt einem agilem Release Train nach dem Skalierten Agile Framework. Lieferungsgruppen als überlagerte Kapazitätseinheit sind für die langfristige Disposition sinnvoll, um sie "ungefähr richtig" zu gestalten, ohne zuvor unbekannte Einzelheiten auszuloten.

Ein Wertschöpfungsnetzwerk visualisiert die Wechselwirkungen zwischen Projekt und Programm, um Angebote und Nachfragen besser aufeinander abstimmen zu können. Außerdem ist eine solche Maßnahme die Quelle der Finanzierung für die Bereitstellung von marktfähigen Merkmalen, die möglicherweise von den einzelnen Versorgungsgruppen stammen könnten. Durch die Veranschaulichung eines Wertschöpfungsnetzes durch die Aufteilung von Liefer- und Geschäftswertflüssen wird die Verwendung des vorhandenen Angebotes deutlich übersichtlicher.

Sie können eine bessere Abstimmung von Bedarf und Bedarf erreichen: Sie können ermitteln, welche Angebotsgruppen die für eine gegebene Maßnahme am besten geeigneten Merkmale bieten können, beurteilen, ob die gesamte Bedarfsmenge aus mehreren Maßnahmen den Ressourcen und vorhandenen Ressourcen der einzelnen Angebotsgruppen entspricht, und eine längerfristige Personalplanung für die Einstellung oder Einstellung von Arbeitskräften unterstützen, die in den kommenden 6 bis 18 Monate eine Anpassung von Bedarf und Bedarf anstreben.

Dabei ist es notwendig, mit einem durchgängigen Planungsrhythmus zu agieren, um eine optimale Abstimmung auf sich verändernde Geschäftsanforderungen zu gewährleisten. Das Einführen einer durchgängigen Trittfrequenz steigert den Unternehmenserfolg, da die gesteckten Zielsetzungen besser durch die Steuerung als durch die Einhaltung eines festgelegten Planes erreicht werden können. In vielen Betrieben wird ein vorgegebener Ablaufplan eingehalten und der Aufwand für die Dokumentation der Abweichungen vom jährlichen Ablaufplan ist hoch.

Inkrementale und wiederholte Planungs- und Entwicklungszyklen sind ein wesentliches Merkmal der agile Programmierung. Mit einer durchgängigen Trittfrequenz können Firmen die Naturrhythmen ihrer Kalendarien verwenden und effektiv gegensteuern. In den meisten Fällen werden Monats- und Quartalsabschlüsse erstellt; die meisten Firmen legen ein Jahresbudget für das nächste Jahr fest. Dieser Grundsatz führt zu einer kurz- und langfristigen Verbesserung der Kapazitätsplanung: Wenn bestehende Belieferungsgruppen und -gruppen fortlaufend disponieren, werden die Kapazitäten für die in der nahen und fernen Zeit wichtigen Tätigkeiten optimiert priorisiert.

Langfristige Planungen zur Anpassung der Kompetenzen und Kompetenzen an die künftige Entwicklung der Märkte und damit zur Unterstützung von Wachstumskonzepten sind in Vorbereitung. Man kann auch eine fortlaufende Trittfrequenz für die Quartalspriorisierung entwickeln, mit detaillierten Merkmalsanforderungen für Zustellgruppen und Mannschaften, die implementiert werden können, wenn die Mannschaften fertig sind. ist ein Transformationsberater bei Rally Software, mit einem Schwerpunkt auf Business Consulting für den agilen Wandel in großen Firmen.

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