Projektmanagement Coaching: Coaching im Projektmanagement

Coaching macht Projektmanager effektiver und durchsetzungsfähiger. Im Projektmanagement führen wir Sie in die richtige Richtung. Das Projektmanagement-Coaching: Für Projektleiter, Projektkunden, Projektteams! Durch Ihr Projekt-Coaching gewinnen! Konzipierung, Implementierung eines Programmmanagements im SAP-Umfeld, weltweite Kampagne, Coaching, Training von Programmleitern und Projektleitern.

Projektleiter & Coaching

Projektarbeit wird in Betrieben immer wichtiger. Dabei ist die Leitung eines solchen Projektes und Teams durch den Projektleiter eine ganz spezielle Aufgabe – vor allem, wenn das Vorhaben eine internationale Ausrichtung hat: Der Projektleiter muss nicht nur die Belange des Betriebes und die kulturellen Besonderheiten in Einklang bringen, sondern sich auch als Führungskraft in diesem vielschichtigen Spannungsfeld durchsetzen.

Eine schwierige Aufgabe, bei der Coaching den Weg ebnet. Eine Projektleiterin, die gerade ihren Arbeitsplatz wechselt und die Rolle des Projektleiters in einem französichen IT-Unternehmen übernimmt, wird von ihrem Vorgesetzten mit der Abwicklung einer Vielzahl von IT-Projekten beauftrag.

Das bedeutet „Betreuung“: Einrichtung und Festigung einer funktionsfähigen Struktur (d.h. zum Teil mit mehreren Projektteams) in den erwähnten Staaten, Ratschläge für den Kontakt mit den dort arbeitenden Fachkräften und dem Regionalmanagement, Förderung des Austauschs zwischen den Projektleitern und Mediation, wo sie sich befinden und welche Informationen sie zur Verfügung stellen müssen, um miteinander verglichen zu werden.

Zu seinem Aufgabenbereich gehört auch die Erstellung der Projektresultate sowohl für seinen (deutschen) Vorgesetzten als auch für die (französische) Unternehmenszentrale (Reporting) und die Projekt-Reporting. Es wird daher vorausgesetzt, dass es an den verschiedenen Grenzflächen erfolgreich arbeitet und sicher und effektiv als Projekt-Koordinator in komplexen Zusammenhängen mit Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen agiert, ohne formell für das Personal verantwortlich zu sein.

Er kommt zum Trainer, weil er selbst bemerkt hat, dass seine regelmäßigen Unternehmenswechsel damit zu tun haben, dass er für ihn immer in schwierigen Lagen oder Aufstellungen steckt. Obwohl er tatsächlich eine gute Verbindung zu seinen Projektteammitgliedern hatte, fand er sich nicht in der Lage, die unterschiedlichen Aufgaben zu erfüllen und nicht ausreichend analysiert und konfliktbereit zu sein, um die Bedürfnisse eines Projekt-Koordinators erfolgreich und zufrieden stellend zu erfüllen.

In diesem Zusammenhang hat er im Dialog mit dem Coach folgende Zielsetzungen entwickelt: Meine verschiedenen Aufgaben möchte ich besser beschreiben und abgrenzen. Ein Projekt ist eine spezielle Form der Organisation innerhalb eines Unternehmens: Sie zeichnet sich durch ein temporäres Treffen ausgewählter Fachleute aus verschiedenen Bereichen aus, um ein mehr oder weniger genau festgelegtes Projekt innerhalb eines gewissen Zeitraums mit einem gewissen Budgetrahmen in einer für den jeweiligen Zusammenhang annehmbaren Güte zu realisieren.

Es ist seit einigen Jahren zu verzeichnen, dass die Zahl der Projekte deutlich angestiegen ist und wie dominierend diese Arbeitsorganisation in vielen Betrieben im Vergleich zur klass. Daraus ergeben sich Folgen, die sich in Rollenanforderungen und Aufgabenstellungen für das Projektmanagement widerspiegeln: Es gibt viele Mitarbeiter im Projekt, die über einen Vorgesetzten verfügen – also nicht formell berechtigt sind, dem Projektleiter Anweisungen zu erteilen; oft gibt es einen Projektmitarbeiterpool in einer Matrixorganisation (insbesondere in Großunternehmen), der von ihrem eigenen Gruppenleiter geführt wird – was die Lage nicht gerade erleichtert.

Dabei gibt es zumindest so viele interne (zur Organisation) und externe (z.B. zu den Lieferanten) Interfaces des Projektes, wie es Teilnehmer im (erweiterten) Team gibt. Als Projektleiter müssen Sie sich aufgrund der Vielschichtigkeit des Projektthemas mit einer zunehmenden Anzahl von so genannten „Stakeholdern“ auseinandersetzen (Stakeholder sind Menschen oder Einrichtungen, die von dem Vorhaben betroffen sind und entweder am Vorhaben selbst oder an dessen (möglichen) Resultaten interessiert sind).

Für den Projektleiter ergibt sich daraus folgende Rolle und Aufgabe: Transparenz über seine Führungs- und Teamrolle zu gewinnen, wobei zu berücksichtigen ist, dass er nicht der formelle Leiter der Projektteammitglieder sein darf, sondern sie trotzdem zu einem gemeinsamen Projektziel, zu einer engagierten Aufgabenübernahme und zu einer partnerschaftlichen Kooperation im Projektteam führen muss.

Übersichtlichkeit über sein Verhalten zu den Leitern seiner Mitarbeiter und eine gute Aufrechterhaltung dieser Beziehung bis hin zur Festlegung von Regeln des Spiels, Prozesse (z.B. Einsatzablauf, Behandlung unterschiedlicher Prioritäten/Konflikte). Übersichtlichkeit über die Rolle und das Gesamtkonzept, mit dessen Unterstützung er die genannten Interfaces – das damit zusammenhängende Social Network, das permanent in Bewegung ist und viele Beziehungen zueinander hat – clean analysiert, Konsequenzen abschätzt und den Interventionsbedarf unter Kontrolle hält, um das Eingriffs- oder Förderpotential für das Vorhaben zu bewerten und zu steuern.

Wir haben damit eine wichtige Ursache für die zunehmende Vielschichtigkeit und zugleich für die Risiken von Vorhaben identifiziert: Es geht um „Machtverhältnisse“ (oder Mikropolitik), mit denen Projektleiter oft nichts zu tun haben wollen. Es ist daher nicht nur eine Herausforderung für den verantwortlichen Projektleiter, seine diversen Interfaces und verschiedene Personenkreise zu verdeutlichen, die er nutzen muss (und die wiederum verschieden involviert sind und verschiedene Interessenslagen haben können), sondern es ist auch wichtig zu verdeutlichen, wie er die individuellen Belange der Projektbeteiligten „unter einem Dach“ in Zusammenarbeit mit den Regionalleitern erhält, damit die Vorhaben im Interesse der Auftraggeber so glatt wie möglich verlaufen.

Das wirkliche Problem besteht also darin, mit diesen unterschiedlichen, zum Teil auch nicht offen vermittelten Hierarchie- und Interessenvertretern adäquat umzugehen – insbesondere im Vergleich zu anderen Kulturkreisen. Wie kann der Projektleiter auf der einen Seite eine klare Kontextanalyse durchführen und auf der anderen Seite die hilfreichsten Werkzeuge und Verhaltensmuster erwerben, um diesen Kontakt, dieses Relationship Management beruflich organisieren zu können?

Eine “ ganzheitliche „, eine “ strukturelle “ oder “ Netzwerksicht “ ist sehr nützlich, um die entsprechenden Aufstellungen zu erfassen. Darüber hinaus ist eine weiterentwickelte Wahrnehmungs- und Befragungstechnik notwendig, um in diesen Aufstellungen „lesen“ zu können. Graphische Vorbereitung der Stakeholdergruppen unter den Aspekten „Wer hat welche Interesse am Vorhaben oder das Gesamtprojekt?

„wie verhalten sich die Personen/Institutionen zueinander – und welche Konsequenzen kann das für das Vorhaben haben? Natürlich sollte dies auch für die „externen Interessengruppen“ (d.h. für Auftraggeber, Lieferanten etc.) geschehen und sich klar machen, wer wie zum Vorhaben steht und welchen „positiven/neutralen/negativen Einfluss“ sie haben können – was dann wieder mit Macht zu tun hat.

In manchen Fällen ist es für ein Vorhaben wichtig zu wissen, wo die bedeutendsten Einflussfaktoren liegen und was zu tun ist, um sie glücklich zu machen. Ein weiterer Weg, solche Sternbilder zu visualisieren, sind kleine Sternbilder im Weltraum mit Hilfe von Stühle, Blöcke oder beschriebene Stadtpläne.

Die“ theoretischen Gläser“, mit denen man solche Aufstellungen betrachten sollte, sind unter anderem durch die Arbeit von Neuberger (2006) über Micropolitik und Ethik in Unternehmen, von Kerzner (1998) über Macht in der Projektarbeit und von Horn & Brick (2001) über die (verborgenen) Netzwerke der Macht geformt. Für Projektleiter ist es von Bedeutung zu verstehen, wie sie ihre Führungsaufgabe festlegen und wie sie die Macht in ihr ausübt: „Wir wollen, dass sie ihre Rolle wahrnehmen:

Dabei ist die systematische Befragungstechnik eine wesentliche Bereicherung für den Trainer, mit dessen Unterstützung der Kunde z.B. seine innere Vorstellung, seine mentalen Hemmungen oder Gegensätze etc. erforschen und seine Potentiale im Sinne der produktiven Konfrontation mit diesen Aufstellungen erkennen kann. Durch den Einsatz im Coaching lernen die Klienten, wie sie solche Fragestellungen bei ihren Vorgesetzten, lokalen Projektleitern oder anderen Akteuren mit Wissens- und Erfahrungsschatz anwenden können.

Bei der Bearbeitung eines solchen Auftrags kommt es neben dem Zusammenhang, den Gegebenheiten, den Kulturen, in denen der Auftraggeber tätig ist, natürlich auch auf seine Person an: Was hat er zur Erfüllung der Aufgaben eines Projektleiters, welche Aufgaben können ihm Schwierigkeiten bereiten und wie „tickt“ er als Person?

Im Coaching wird beides mit Zustimmung des Kunden analysiert: Nach dem Daniels-Test zeigte sich im aktuellen Falle, dass der Mandant eine 9 (genannt: der Mediator) auf der Typskala zu sein scheint: Dies stellt für den Mandanten keine einfache Aufgabenstellung im Umgang mit den Rollenerfordernissen und den Macht-/Interessenkonstellationen dar.

Während der Rollenaufklärung zeigte sich, dass er sich in den Funktionen „Zuhörer/Sensor“, „Leiter“, „Koordinator“, „Prozessdesigner“ gut positioniert ist. Zudem wurde klar, dass die Erwartungen der Bosse in Frankreich, des Regionalmanagements und der dort tätigen Projektmanager unterschiedlich und zum Teil widersprüchlich waren.

Der Coachingprozess selbst folgte dem Whitmore ®GROW-Modell (2002): Der Kunde hat ein gesteigertes Bedürfnis, in den vorhandenen Aufstellungen konfliktträchtiger zu werden und sinnvolle Anknüpfungspunkte für seine Eingriffe in das Gesamtsystem zu haben. Dabei wurde in jeder Unit der Fortschritt des Kunden bei der Erreichung seiner Zielsetzungen untersucht (strukturierte Reflexion) und identifiziert, was erfolgreich war und somit zu einer Stabilisierung und zu Problemen führen kann.

Laut Maja Storch (2011) bezeichnet der Kunde das Target als Anflugziel, platziert es im Weltraum und kennzeichnet, wo er sich gerade auf dem Weg zum Target befindet. Hier werden die Punkte zusammengetragen, die der Kunde bereits als nützlich auf dem Weg zum angestrebten Ende erfährt. Solche Handlungsoptionen werden dann in der Nachbereitung (= W) kombiniert, ggf. konkrete und vereinbarte.

In der Regel beurteilt der Trainer abschließend, was in der entsprechenden Session geleistet wurde und welche Unterstützungselemente bei der Implementierung mithelfen. Die Auftraggeberin hatte die Diskussion mit einem Projektmanager in Rumänien über den problembehafteten Umgang mit einer Drittpartei beschrieben. Er wollte andere Wege der Verständigung ausprobieren – und dann stellte sich heraus, dass andere Aufgabenstellungen gelöst werden mussten: Weil er erkannte, dass es für den Umgang mit Außenstehenden und damit auch für die einzelnen Regionen andere Verantwortlichkeiten gab, beschloss er, seinen Vorgesetzten in Frankreich zu ermutigen, die Rolle zu verdeutlichen, der nun für den Umgang mit Außenstehenden zuständig ist.

Er musste aber auch mit einigen klagenden, aber auch von Kundenseite unter Zeitdruck stehenden Außenstehenden reden, die sich mit Fragen beschäftigen und Problemstellungen lösen; dies wurde im Coaching erprobt und hatte mit Hilfe der Berner Transaktionsanalyse (Gührs & Nowak, 1995) bewiesen, dass er mit den Außenstehenden rasch in ein kommunikatives „Ungleichgewicht“ geraten war (Eltern-Ich vs.

Er hatte nach mehreren Übungen Rezepturen ausgearbeitet, die zu einem annehmbaren Engagement mit den Beteiligten für die weitere Entwicklung und zu einer Lockerung im Rahmen des Projekts geführt haben. Die Vorteile des Coaching für den Kunden wurden nach den ersten Gesprächsrunden deutlich, dass er in diversen Diskussionen die Rollenvorstellungen geklärt und im Voraus die vorhandenen Machtverhältnisse analysiert hat, um entsprechend aufzutreten.

Die Beziehung zu den Regionalmanagern ist jedoch schwieriger geworden, weil sie nun mit einem Projekt-Koordinator zusammenarbeiten müssen, der nicht alles übernimmt, was ihre Projekt-Teams tun und wollen. Bei einer 9 nach dem enneagram handelt der Kunde jedoch bereits deutlich gelassener und es wird praktiziert, herannahende Auseinandersetzungen vorauszusehen und Handlungsalternativen zu testen, mit denen er sich wohl fühlen und in dieser nicht leichten Umgebung erfolgreich sein kann.

Projektmanagement. Leistungscoaching.

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