Projektcontrolling: Auftragscontrolling

Das Controlling dient der Überwachung, Unterstützung und Steuerung des Projekts. Projektcontrolling umfasst alle Aktivitäten, die notwendig sind, um das Projekt wie geplant umzusetzen und effektiv zu steuern. Das Projektcontrolling umfasst einen wichtigen Bereich des Projektmanagements. – Eigenverantwortung für das Projektcontrolling Bärbel Kuhn. Und was ist ein Projekt?

Wichtige Kennziffern aus Projektleitungssicht

Projektcontrolling bezeichnet alle Aktivitäten, die zur Steuerung eines Projektes über seine ganze Dauer erforderlich sind. „Das Wort Controlling“ ist mehr als Steuerung, aber im Deutschen heißt es Steuerung. Das Projektcontrolling ist dabei vergleichbar mit dem Führen eines PKW: Es ist nicht nur eine Frage der Zeit, sondern auch der Zeit: Aus diesen vielen Parameter werden dem Treiber jedoch nur wenige aufbereitet: Die Datenmenge ist gering:

Wären alle aufgezeichneten Informationen immer verfügbar, müßte anstelle des Fahrgastsitzes ein großer Monitor eingebaut werden und der Autofahrer wäre völlig überlastet und damit vermutlich mit einem höheren Risiko verbunden. Ebenso sollte sich das Projektmanagement auf die essentiellen Kenngrößen begrenzen, weniger ist in diesem Kontext oft mehr.

Wichtige Kennziffern (siehe unten) wie Fertigstellungsgrad, Milestones und Ressourcenverbräuche sollten kontinuierlich weiterverfolgt werden. Für ein erfolgreiches Projektcontrolling ist es entscheidend, dass gewisse Anforderungen gegeben sind: Beispielsweise ist es in vielen Fällen problematisch, die Kosten für das Personal den einzelnen Vorhaben zuordenbar. Andernfalls ist es schwierig festzustellen, in welchem Umfang das Vorhaben sein Budget für Personalaufwendungen einhält.

In Zweifelsfällen ist es oft sinnvoll, für die entsprechenden Vorhaben eigene Kostenträger anzulegen. Dabei ist es von Bedeutung, dass die Eckdaten des Projektcontrollings rechtzeitig erhoben und der Projektsteuerung zur Einleitung notwendiger Massnahmen zur Kenntnis gebracht werden, bevor es zu spät ist. Aufrichtigkeit und ein gewisser Grad an Transparenz sind wesentliche Voraussetzung für ein effektives Projektcontrolling.

Bei bewusster Lüge können die meisten Steuerungssysteme ein Vorhaben nur mit unverhältnismäßigem Kostenaufwand managen. Das Projektcontrolling erfolgt in einem ständigen Regelkreislauf, der sich wie nachfolgend dargestellt darstellt: Diese Regelschleife ist keinesfalls eine Entwicklung des Projektmanagement, sondern bezeichnet den Führungsprozess im Allgemeinen und korrespondiert mit einem aktuellen Führungsverständnis.

Das Ziel ist der erste Arbeitsschritt zur Steuerung eines Projektes. Es ist eine genaue Planungsarbeit erforderlich, um herauszufinden, wie die Zielvorgaben zu erreichen sind und welche Massnahmen bzw. Leistungspakete und Meilensteine bis zur Erreichung der Zielvorgaben durchgearbeitet werden müssen. Dabei sollen alle Tätigkeiten in einen inhaltlichen und zeitlichen Kontext gestellt und die Verfügbarkeit der erforderlichen Mittel sichergestellt werden.

Dabei ist es von Bedeutung, den Abgleich auf den bloßen Abgleich zu beschränken, ohne vorzeitig Fehlschlüsse zu machen. Weil es sich bei Projekten um komplexe Objekte handelt, sind nahezu immer Schwankungen zu erwarten. Auf Basis der Abweichungsanalysen werden gegebenenfalls entsprechende Massnahmen zur Gegensteuerung festgelegt. Werden in diesem Kontext Veränderungen am Objekt vorgenommen, muss der Veränderungsprozess immer beibehalten werden.

Das Erfolgsmonitoring sorgt dafür, dass die ergriffenen Massnahmen tatsächlich zur Lösung des Problems führen. Auf Basis dieser Massnahmen, von denen wir hoffen, dass sie nun erfolgreich sein werden, werden die Zielsetzungen umdefiniert bzw. ausgeweitet, um die nächsten Runden im Regelkreis abzuschließen. Dabei besteht oft die Gefahr, dass sich die Betroffenen zu sehr auf ihren reichen Erfahrungshorizont stützen.

Vielmehr werden frühzeitig Massnahmen festgelegt, die in der Geschichte vielleicht hilfreich waren, im vorliegenden Falle aber nicht die Richtung vorgeben. Genauso verbreitet ist das Phänomen, dass Massnahmen zur Lösung des Problems ergriffen werden, deren Effektivität jedoch nicht geprüft wird. Dabei ist es, wie bereits gesagt, darauf zu achten, dass nur die Kennziffern eines Projekts kontrolliert werden, damit nicht unnötig viele Friedhöfe mit großem Kostenaufwand entstehen, und alle für das Projektmanagement wichtigen Daten zur Verfügung stehen.

Welches sind die genauen Kenngrößen, die projektbezogen abgeklärt werden müssen? Wenn in einer Firma mehrere parallele Arbeiten durchgeführt werden, ist es zweckmäßig, Angaben im Projekt-Handbuch zu machen. Nachfolgend wird eine kleine Zusammenstellung von nützlichen Kennziffern dargestellt und erörtert. Diese Problematik lässt sich weitgehend vermeiden, wenn die Farbe klar und deutlich beschrieben ist und diese Begriffsbestimmungen am besten in einer Fussnote auf den jeweiligen Formblättern wiedergegeben werden.

Im Idealfall muss die exakte Festlegung der Ampelfarbe in der gesamten Organisation oder zumindest innerhalb des Projektes nachvollzogen werden. Leistungspakete und Milestones werden als die unverzichtbare Einheit des Projektmanagement betrachtet. Diese sollten im Zentrum aller Controlling-Aktivitäten des Projektstehen. Die Grundsatzentscheidung aus der Perspektive des Projektleiters sollte zunächst erfolgen, ob das Arbeitspaket vollständig geprüft oder in die Soll-Dimensionen Fristen, Mittel und Resultate aufgeteilt werden soll.

Anschließend übernimmt der Arbeitspaketmanager die tatsächliche Kontrolle der Aufgaben. Sie kontrollieren selbständig auf Basis der mit der Projektsteuerung vereinbarten Vorplanung. Die Milestone Trendanalyse gibt in erster Linie einen Überblick über das Gesamtprojekt und ist daher für Außenstehende von Interesse, während die PSP für eine Detailansicht auf Arbeitspaket-Ebene besser geeignet ist.

Die Visualisierung der Einzelarbeitspakete erfolgt über Ampelanzeigen in der PSP-Anzeige. Das macht den PSP zur Basis für ein pragmatisches Projektcontrolling. Wieviel Zeit bis zur Fertigstellung des Projekts noch benötigt wird, wird in der Regel in Tagen angegeben. Zusätzlich kann es Sinn machen, einen Prozentsatz der noch verfügbaren Zeit als Prozentsatz anzuzeigen oder wie viel Zeit bereits verstrichen ist.

Allerdings stellt diese nur eine der drei Zielgrößen dar und muss sich daher immer auf die Größen „Kosten bis zur Fertigstellung“ und den Leistungsfortschritt beziehen. Der Ausweis der Kenngröße „Kosten bis zur Fertigstellung“ erfolgt wie bei der Kenngröße „Zeit bis zur Fertigstellung“. Aber auch hier ist die Kennziffer allein nur eingeschränkt aussagekräftig, da sie immer in Verbindung mit der „Zeit bis zur Fertigstellung“ und dem Leistungsfortschritt zu setzen ist.

Die Percentage of Completion gibt an, inwieweit das Ziel des Projekts bereits realisiert wurde. Wie “ Zeit bis zur Fertigstellung “ und “ Kosten bis zur Fertigstellung “ muss sie im Kontext der Ressourcen- und Fristensituation betrachtet werden. Der Leistungsfortschritt kann im Unterschied zu diesen Kenngrößen jedoch nicht immer so klar bestimmt werden, wie es erwünscht ist. Abhängig vom Projektgegenstand können jedoch Hilfsvariablen verwendet werden.

Besonders hervorzuheben ist die rechtzeitige Abstimmung dieser Parameter, damit das Team seine Arbeiten entsprechend anpassen und aufstellen kann. Mit den Kostenzeilen lässt sich der Kostenverlauf im Rahmen des Projekts hervorragend aufzeigen. Der Kostenplan zeigt, welche monatliche Projektkosten entstehen und welches Kostenbudget der Kunde daher auf monatlicher Basis zur VerfÃ?gung gestellt werden muss.

Bei der Kostensummenzeile handelt es sich dagegen um eine kumulative Abbildung der Entwicklung der Kosten im Rahmen des Projekts (mathematisch gesprochen das ganze System der Kostenganglinie). Die Kostenkurve eignet sich besser für die Steuerung einzelner Kalendermonate, während die Kostensummenzeile einen holistischen Gesamtüberblick über den Verlauf des Projekts bietet. Das obige Beispiel veranschaulicht einen beispielhaften Projektverlauf: Die verfügbaren Mittel werden zunächst nicht in vollem Umfang in Anspruch genommen, was daran liegt, dass das Team noch nicht genügend frei ist und daher nicht mitarbeiten kann.

Das wird sich in der zweiten Hälfte des Projekts rächen, wo die vorgesehenen Mittel erheblich überschritten werden. Dabei werden die im Rahmen des Projekts angefallenen Aufwendungen immer in Relation zu den erwarteten zukünftigen Einnahmen gesetzt. Dadurch werden scheinbar dramatische Steigerungen der Projektkosten in einem anderen, in der Regel viel billigeren Umfeld sichtbar. Das Projektcontrolling ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich vom Anfang bis zum Ende des Projekts erstreckt.

Das Projektmanagement übernimmt die Hauptaufgabe im Projektcontrolling. Letztere wird jedoch das Monitoring der Workpakete sinnvoll an die Verantwortlichen der Workpakete übertragen. Es ist aber auch Sache der Projektsteuerung, dieses Monitoring oder diese Reports anzufordern. Der Kunde muss auch das Projektmanagement beauftragen.

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