Planungszyklus Projektmanagement: Projektierungszyklus Projektmanagement

Sie verstehen die Vorgehensweise in den Planungsphasen (Planungszyklus). Scrum ist ein wichtiges Werkzeug im agilen Projektmanagement. Umsetzung des Planungszyklus in die Praxis . Umsetzung des Planungszyklus in die Praxis . Benennen Sie die Aktivitäten (Aufgaben) für die jeweiligen Phasen des Planungszyklus:.

Corporate-Governance in den USA

Verfasser: Dr. Frank Nasauer ist promovierter Wirtschaftswissenschaftler der Justus-Liebig-Universität Giessen. Im Jahr 2000 hat er das folgende Werk veröffentlicht: Corporate Governance und die Globalisierung von Unternehmen, Frankfurt am Main u.a., sowie die Diplomarbeit University Gießen 2000, S. 125-167. 2 Where from?, Where to?, Why? Zuerst werden die Bestimmungsgründe der Unternehmenssteuerung in den USA dargestellt, dann wird die Unternehmenssteuerung dargestellt.

Dabei geht es sowohl um die Problematik des angloamerikanischen Einigungsmodells als auch um seine Vorzüge gegenüber dem Kontinentaleuropa. Zuerst schildert er die Wichtigkeit der AG in den USA, dann das Finanzverhalten der Unternehmen und die Anlagestruktur. Schliesslich ist die Unternehmenssteuerung durch den Markt für Unternehmenssteuerung, die Funktion von Kreditinstituten und Institutionen sowie das Problem der Selbständigkeit der Controller im Vereinheitlichungsmodell gekennzeichnet.

Ein objektiver Einblick in die Unternehmensführung in den USA. Vor allem in der gegenwärtigen Corporate-Governance-Diskussion werden immer wieder die angloamerikanischen und kontinental-europäischen Systeme verglichen.

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Erklären Sie den Antrag! Wie sieht ein kompletter Projektvorschlag aus? Erklären Sie den Antrag! Welches Bewertungskriterium für den Antrag haben Sie? Was sind die Prinzipien, um ein Vorhaben in die einzelnen Etappen zu unterteilen? Nennen Sie das grundlegende Konzept der Phase in der korrekten Abfolge! Wie ist der Bezug zwischen der Zeitabweichung und der Dauer des Vorhabens?

Erklären Sie den Unterscheid zwischen Phasen-Konzept und Planungszyklus?

1. Begrenzung

den Projektbeteiligten, ihre organisatorischen Verknüpfungen und ihre Aufgaben, d.h. das Projektmanagement im eigentlichen Sinn. Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie unter Projektmanagement. Nachfolgend werden einige Sondermodelle oder Ausführungen des Basismodells kurz erörtert. Wesentliche Grundzüge des hier präsentierten Methodenkonzepts wurden von der Firma Dönzer und ihren MitarbeiterInnen aus den Ingenieurswissenschaften erarbeitet und als sogenannte Systemtechnik in Betriebs- und Organisationsprojekte überführt (Dönzer, Walter F./Huber, Fritz 2002).

Im Grunde genommen soll eine Methodik die bestmögliche Balance zwischen der Qualität der Ergebnisse und dem Aufwand des Projekts sicherstellen. Nachfolgend wird davon ausgegangen, dass bei organisatorischen Projekten die mit dem Vorhaben betrauten Personen in der Regel nicht zugleich die Entscheidungsträger sind. Die in Abb. 1 gezeigten Zielsetzungen werden im Detail erörtert. Detaillierte Strukturierung der Planungsphase im Planungszyklus. Bevor das Vorhaben gestartet wird, wird die Projekttauglichkeit überprüft.

Mit einem Projektbeantragungsverfahren kann die Prioritätenvergabe formell gesichert werden. Auslöser für die Voruntersuchung – Vor dem Start einer Voruntersuchung muss geklärt werden, was zu erreichen ist. Das Resultat dieses Abklärungsprozesses ist eine Projektaufgabe, eine in der Regel schriftlich festgelegte Definition zwischen dem Entscheidungsträger für das Vorhaben (Projektinstanz) und dem Projektmanager (Projektleiter). die Frage, ob das geeignete Verfahren in Angriff genommen wird, ob es sinnvoll ist, eine Problemlösung zu finden, ob die Problemlösung in der Reorganisation eines vorhandenen Verfahrens oder in einer vollständigen Reorganisation besteht, auf welche Bereiche und Bereiche sich der Umfang der Studie beschränken sollte, ob es rechtlich, technisch, wirtschaftlich und sozial machbare Lösungsansätze gibt, ob ihre Umsetzung auf der Grundlage von in der vorläufigen Studie festzulegenden Zielvorgaben (positive und negative Auswirkungen) wünschenswert ist.

Damit Sie diese Angaben machen können, muss in der Regel ein vollständiger Planungszyklus (siehe unten) ablaufen. Hauptstudium – Für große Projekte, die nicht in einem Arbeitsschritt zu lösen sind, zählen folgende Aufgabengebiete zur Hauptstudie: Isolation, Begrenzung von überschaubaren Problembereichen (Teilprojekte), Festlegung der Grenzflächen zwischen den Unterprojekten, Festlegung von Schwerpunkten oder -reihenfolgen in der Abwicklung der Unterprojekte, inhaltsbezogene Verarbeitung der begrenzten Unterprojekte – für jedes Unterprojekt werden hier erneut Planungsrhythmen durchgeführt.

Das Ergebnis ist nicht ausführlich, da es in der Regel für die Unterprojekte auf der Hauptstudienebene noch Ausprägungen gibt. Entscheiden über die gewünschte Variante im Detail, fertig für die Implementierung, eingebunden in eine Komplettlösung. Die Vor-, Haupt- und Nebenstudien sind Planungsstufen, die Durchführung wird in der folgenden Etappe erfolgen.

Anlagenbau – Die Projektierung der Teilprojekte erfolgt im Anlagenbau. Im Falle von Organisationsprojekten werden die Planungsergebnisse schließlich in Verfahrensbeschreibungen, Arbeitsanleitungen, Stellenbeschreibungen oder Organisationsplänen festgehalten, Infobestände – Datenbestände – – angelegt, Materialressourcen eingekauft und betriebsbereit gemacht, Angestellte angestellt oder freigegeben. Einleitung – Die Einleitung ist die abschließende Projektphase.

Der Projektabschluss erfolgt mit der Vorstellung. Hierzu zählen die Beseitigung von Fehlfunktionen, kleine Anpassungen und die Überwachung der Erreichung von Zielen und die konkrete Implementierung der eingeleiteten Maßnahmen. Das Prozessmodell (Vorstudie, Hauptuntersuchung und Teiluntersuchungen) wird nach dem selben Muster geplant. Auftragsname, Organisationsstruktur (Projektleiter, Projektteammitglied, Entscheidungsgremium), Projektbegrenzung (betroffene Organisationseinheiten, Einschränkungen, einzuhaltende Rahmenbedingungen), Fristen (Meilensteine, Projektende), Budgets (freigegebene Mittel und Finanzrahmen), Projektinformationen (wer soll wann und wie über den Projektverlauf informiert werden?).

Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht nur die IST-, sondern auch die künftige Entwicklungen bewertet werden müssen, da sich Organisationslösungen in der Praxis durchsetzen. Um die gesammelten Daten – sofern dies nicht bereits durch eine geeignete Gliederung in der Befragung erfolgt ist – für die anschließende Organisationsgestaltung so sinnvoll wie möglich aufzubereiten, zu ordnen, zu systematisieren.

Es wird nach den Vorteilen und Nachteilen, Möglichkeiten und Gefahren der bestehenden Lösungen gefragt (siehe Abb. 3). Erkannte Schwachpunkte sind oft der Ansatzpunkt für Organisationsprojekte. Das Wissen um die eigenen Fähigkeiten ist ebenso entscheidend wie das Wissen um die eigenen Vorzüge. Erst wenn die Kräfte bekannt sind, können wir sicherstellen, dass sie auch in Zukunft beibehalten werden.

Weil Organisationslösungen auf absehbare Zeit greifen sollen, ist es notwendig, nicht nur die heutigen Kräfte, sondern auch die zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zu erkennen. Dabei müssen Vor- und Nachteile, Möglichkeiten und Gefahren auf ihre Ursache hin überprüft werden, um das Problem nicht mit neuen Lösungsansätzen zu beheben. Lösungsdesign – Das Lösungsdesign umfasst die Entwicklung von Lösungsvarianten, die zur Erreichung der zuvor festgelegten Zielsetzungen ausreichen.

Gerade zu Projektbeginn sollte die Suche nach einer Lösung sehr umfangreich sein. Am Anfang eines Projekts – in einer Voruntersuchung – kann es Sinn machen, die eigentliche Lösung als Alternative durchzuspielen. Davor wurden die Zielsetzungen so klar wie möglich definiert – operativisiert – und gewogen. Es wird eine Lösung ausgewählt, die dazu beiträgt, dass so viele wesentliche Zielsetzungen wie möglich erreicht werden.

Der hier vorgestellte methodische Zugang hat, wie bereits gesagt, eine ganze Palette von Ausprägungen. Systemisches Denken ist neben dem Projektprozess die zweite tragende Säulen der Organisation. Der Projektverlauf bestimmt den zeitlichen Ablauf, das System-Denken fördert die Diskussion mit den Projektinhalten selbst. Projektabgrenzung, Abbildung von wichtigen Interdependenzen, Aufteilung von komplexen Problemen in überschaubare Unterprobleme, Verzicht auf Einzellösungen, Anpassung an die Umgebung, Verhinderung von unerwünschten Mehrfacherweiterungen.

Systemisches Denken stellt die organisatorische Prozesssicht eines Projekts dar. Sämtliche Komponenten des Systemgedankens können in allen Projektphasen eingesetzt werden. Der Sammelbegriff Projektmanagement umfasst sowohl die Organisationsstruktur eines Projekts (Teilnehmer und deren Verantwortlichkeiten) als auch die im Rahmen des Projekts auszuführenden Tätigkeiten (Funktionen). Dabei werden zwei Technikgruppen unterschieden: Organisatorische Verfahren zur Unterstützung der Arbeiten in den verschiedenen Stadien des Planungszyklus.

Führungstechniken hingegen stützen die Planungs-, Steuerungs- und Informationsfunktion im Rahmen des Projekts. Sämtliche Planungsschritte können durch Verfahren untermauert werden. In die anschließende Evaluation fließen die so entwickelten Zielsetzungen ein. Ein Mix aus verschiedenen Erhebungstechniken wird in der täglichen Arbeit oft verwendet. Analyseverfahren sind sowohl zur gezielten Anordnung von Aufgabenstellungen und Information (Informationsanalysetechnik) als auch zur Bearbeitung von Größen (Zeit, Ort, Menge) geeignet.

Anerkennungstechniken fördern die kritischen Auseinandersetzungen mit einem gefundenen Zustande. Ziel ist es, sowohl Vor- und Nachteile als auch zukunftsorientierte Möglichkeiten und Gefahren zu identifizieren. Letzteres hilft, Schwachstellen und deren Ursache wie geplant zu identifizieren. Kreative Methoden sind die wichtigsten Methoden bei der Entwicklung von Lösungen. Zu den Bewertungsinstrumenten gehören neben Wirtschaftlichkeitsberechnungen vor allem Gebrauchswertanalysen – hier werden die Abweichungen hinsichtlich der Zielerreichung (Ermittlung des Zielerreichungsgrades) geprüft.

Bei Kosten-Nutzen-Analysen werden die nicht-monetären Zielsetzungen wie bei der Nutzwert-Analyse betrachtet. Schliesslich gibt es eine Anzahl von Methoden, die in allen Phasen des Kreislaufs angewendet werden können. Organisatorische Strukturtechniken umfassen Dokumentationswerkzeuge wie Arbeitsplatzbeschreibungen, Organisationsdiagramme, Funktionsdiagramme, Bedarfsprofile und Kommunikationspräsentationen. Zur Projektierung, -diagnose und -steuerung sowie zur Information über das Projekt gibt es Tools, die auch hier nur an dieser Stelle anklingen.

Zur Verfügung steht die Technik zur Projektschwerpunktplanung, Arbeitsplanung in Vorhaben (Projektstrukturpläne), Ressourcenplanung und -überwachung (insbesondere Personalkapazitäten), Termin- und Kostenplanung. Schließlich soll hier die Darstellungstechnik als Werkzeug der Projektinformationen erwähnt werden.