Eigenschaften Projektmanager: Projektleiter Eigenschaften

Hat Ihr Projekt die besten Eigenschaften Ihrer Mitarbeiter oder hemmt es sie? Was sind Ihrer Meinung nach die Hauptaufgaben eines Projektleiters? Was für Fähigkeiten und (Persönlichkeits-)Eigenschaften sollte ein Projektmanager mitbringen? Die Eigenschaften und Qualitäten sind willkommen.

Wie ein erfolgreicher Projektmanager funktioniert – Project Management Blog

Vor kurzem fand ich einen spannenden Beitrag über die „Seven Traits of Successful Produkt Managers“ auf Michael Shrivathsans (exzellentem) Produktmanagement- & Marketing-Blog. Seine Argumente können meiner Meinung nach auch auf die Eigenschaften eines gelungenen Projektmanagers sehr gut einfließen. In erster Linie muss ein Projektmanager ein exzellenter Kommunikationspartner sein. Es ist DIE Kommunikationsdrehscheibe in einem Vorhaben, der Informationsknoten.

Vor allem aber muss ein Projektmanager aktiv sein. Projektleiter müssen oft ohne formelle Autorität anführen. Das kann nur gelingen, wenn es einem Projektleiter gelingt, das Team für sich zu begeistern. Jeder Auftrag ist ein Unikat. Für den Erfolg eines Projektes gibt es kaum ein Patentrezept. Dementsprechend müssen Projektmanager lernen können, offen für neue Ideen, mental beweglich und immer anpassbar sein.

Eine gute Projektmanagerin hat einen klugen Kopf. Eine gute Projektmanagerin oder ein guter Projektmanager funktioniert sauber und zielsicher. Dabei sorgt er für systematisches und gezieltes Handeln und weiss, dass „der Teufel oft im Verborgenen liegt“ – gerade bei technisch schwierigen Aufträgen. Gleiches trifft auf die Projektleiter zu: Noch ist kein außergewöhnlicher Mensch vom Himmel gestürzt.

Projektleitung: 6 Merkmale von erfolgreichen Mega-Projektmanagern

Der Personalreferent Russell Reynolds sagt, welche Fähigkeiten diese Projektmanager haben sollten. Das Hauptmerkmal solcher Vorhaben ist jedoch ihre Vielschichtigkeit. Deshalb hatten diese Vorhaben auch eine doppelte Führung. Ungeachtet ihrer tatsächlichen Aufgabe sollten sich die Köpfe als Geschäftsführer dieses Hauses auffassen. Megaprojektleiter müssen eine eindeutige Vorstellung von der zukünftigen Entwicklung ihres Unternehmen und ihres Projekts haben.

Er muss jedes einzelne Ziel im Blick haben und in seinen Gesamtzusammenhang stellen können. Ein Projekt besteht aus fünf verschiedenen Phasen: Einführungsphase, Planungs-, Ausführungs-, Überwachungs- und Endphase. Im Projektmanagement stellen die verschiedenen Wissensgebiete für spezielle Projektmanagementbereiche unterschiedlichste Konzepte, Begriffe und Handlungsmöglichkeiten dar. In den fünf Projektphasen überschneiden sich zehn Wissensgebiete.

Gestion smanagement, Projekt-Scopeing, Project Timeing, Project Costing, Project Qualitying, Project Human Resourcesing, Project Communications und Project Risking. Eine akzeptierte Lieferung kann ein Endprodukt, ein Schriftstück, eine Dienstleistung oder ein vom Projektinitiator oder einer anderen autorisierten Person genehmigtes Resultat sein.

Die Druckausgabe kann sich auch auf Produktteile, Dokumente oder Dienstleistungen erstrecken, die in einer Projektphase storniert wurden. Der Änderungskontrollausschuss – auch bekannt als Änderungskontrollausschuss – ist eine formale Arbeitsgruppe, die für die Überprüfung, Planung, Genehmigung oder Kommunikation von Änderungsanträgen (siehe folgendes Bild) seitens des Teams zuständig ist.

Änderungsanforderungen sind formale Anforderungen, die das Team an die Änderungskontrollgruppe (CCB) sendet, um entweder eine Aktion zu vermeiden oder zu beheben, Schwachstellen zu beheben oder Veränderungen an Vorgängen, Ausgaben oder Budget vorzunehmen. In der Projektleitung ist die Close-out-Phase – oder Endphase – die letzte Phase, in der die Projektarbeit abgeschlossen wird.

Alle Projektverantwortlichkeiten und -verpflichtungen werden mit dieser Stufe abgeschlossen. Ausgehend von dieser Stufe erfolgt die Zusammenarbeit mit den Projektleitern auf allen Hierarchieebenen. In der Regel handelt es sich um konkrete Ergebnisse, die sowohl klar identifizierbar als auch überprüfbar und für die Durchführung des Projektes (oder von Teilen davon) vonnöten sind.

Unternehmensumweltfaktoren sind unternehmensinterne Einflussfaktoren, die das Projektergebnis mitbestimmen. Rechtliche Veränderungen, innerbetriebliche Abläufe und Verfahren, Technik, Mitarbeiter sowie die Bereitschaft des Managements oder der Stakeholder, Risiken einzugehen und die Firmenkultur. Die EPMO ist im Gegensatz zum PMO (Project Managment Office ) eine strategische Ausprägung, deren Ziel es ist, die Durchführung von Vorhaben mit der Strategie eines Betriebes in Übereinstimmung zu bringen. 2.

Sämtliche Vorhaben und damit verbundene Tätigkeiten sind daher auf die Verwirklichung der Unternehmensziele ausgerichtet. Damit soll sichergestellt werden, dass keine Vorhaben initiiert werden, die keinen Mehrwert für das Unternehmen haben. In der Realisierungsphase eines Vorhabens werden die im Projektmanagement-Plan definierten und für den Projektabschluss notwendigen Arbeitsschritte durchgeführt.

Dies kann eine Revision und/oder Änderung des Projektmanagement-Plans erfordern. Bei der Umsetzung wird ein erheblicher Teil des Finanzplans verwendet, da hier die eigentlichen Arbeiten stattfinden. Ein Gutachten kann sowohl aus internen (Projektleiter, PMO) als auch aus externen (Prüfinstitute) Ressourcen erstellt werden und verweist auf die zur Durchführung eines Projekts erforderlichen Verwaltungsmaßnahmen.

Bei dieser Organisationsform werden die Vorhaben daher bereichsspezifisch selektiert und durchgeführt. Am Anfang eines jeden Projektes steht die Einführungsphase. Hierbei werden gewisse Abläufe ausgelöst, die notwendig sind, um ein neu angelegtes oder vorhandenes Vorhaben und dessen Tragweite zu bestimmen. Dabei werden alle Einzelheiten und Erfordernisse der Projektarbeiten sowie deren Finanzierung eruiert.

Auch die am Vorhaben involvierten Akteure werden in der Initiierungsphase ermittelt. Unter dem integrierten Change-Management-Prozess versteht man das Überprüfen, Steuern, Genehmigen, Kommunizieren und Dokumentieren bestimmter Projektbereiche – z.B. Lieferpositionen, Belege oder Arbeitsplan. Diese Matrixorganisation verbindet funktionale und projektspezifische Eigenschaften und kann – je nach Beeinflussung durch das Management auf verschiedene Gebiete – schwache, ausgewogene oder ausgeprägte sein.

Übt das Topmanagement in einigen Gebieten mehr Einfluß aus als in anderen, kann eine Matrixorganisation abgeschwächt werden. Strebt das Unternehmen jedoch nach Synergien in jedem Funktionsbereich, um ein zufriedenstellendes Projektergebnis im Sinne der Unternehmensziele sicherzustellen, kann das Unternehmen seine Kräfte optimal nutzen. Bereits in der Monitoringphase eines Projektes werden die notwendigen Abläufe zur Erfassung und Auswertung des Projektfortschrittes und der Planung eingeleitet.

Darüber hinaus können weitere Genehmigungen notwendig werden, wenn Veränderungen im Projektmanagement-Plan vonnöten sind. Das Monitoring erstreckt sich über die gesamte Projektdauer – von der Umsetzungsphase. Organisatorisches Projektmanagement (OPM) beschreibt eine strategische Ausführungslandschaft. Dazu gehört das Projekt-, Programm- und Portfolio-Management mit eigenen Verfahren und empirischen Werten, um die Performance zu erhöhen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und ein optimales Ergebnis zu erzielen.

Als Planwert (PV) – oder Planwert – wird das für eine Planarbeit freigewordene Budgets angegeben. Selbst wenn das Projektbudget für ein bestimmtes Vorhaben in jeder Projektphase vergeben wird, kann mit der Photovoltaik ermittelt werden, wie viele und welche Arbeiten zu einem gewissen Termin während der Projektbearbeitung bereits abgeschlossen sein sollen.

Nach der Initiierung eines Projektes erfolgt die Planung. Hierbei werden unterschiedliche Verfahren eingeleitet, die den Arbeitsaufwand, den Arbeitsaufwand und die Ziele eines Projektes sichtbar machen sollen. Während dieser Zeit werden z.B. auch der Projektmanagement-Plan und andere für die Fertigstellung erforderliche Unterlagen vorbereitet. Für die Projektierung ist daher die Planung von wesentlicher Wichtigkeit.

Ihre Zielsetzung ist es, Verfahren, Abläufe, Zeit und Kosten, Qualitätsanforderungen und Gefahren eines Projektes zu bestimmen und zu erfassen, um die Arbeit im Projekt gezielt auszugleichen. Dementsprechend sollten Projektmanager in der Planung viel Zeit und Mühe investieren, um das Fehler-, Überstunden- und Ausfallrisiko zu minimieren.

Zur Erfüllung strategischer Erfordernisse können Firmen Vorhaben, Pläne oder Teilportfolios zusammenfassen, ordnen oder nach Prioritäten ordnen. Die Portfoliosteuerung ist ähnlich wie die Programmsteuerung in der Projektarbeit, jedoch mit einem wesentlich höheren Schwerpunkt auf der allgemeinen strategischen Ausgestaltung. Der Produktumfang ist die dokumentierte Angabe eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Resultats. Unter dem Produktumfang wird auch der Beitrag in der SOW (Statement of Work) gesehen.

Führt ein Betrieb unterschiedliche, gleichartige Vorhaben, Tätigkeiten oder Pläne durch, können diese zusammengefasst und verwaltet werden, da dies in der Praxis meist effektiver ist. Dies bedeutet Programm-Management in der Projektarbeit. In der Projektleitung wird ein Vorhaben als zeitlich befristete Maßnahme bezeichnet, deren Ziel die Erstellung bzw. das Design eines selbständigen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Resultats ist.

Für ein bestimmtes Vorhaben muss es einen bestimmten Anfang und ein bestimmtes Ende haben. Das Vorhaben kann sich über einen kürzeren oder längere Dauer hinziehen – aber in jedem Falle ist es zeitbegrenzt. Die Initiierung von Projekten erfolgt in der Regel durch Einzelpersonen oder Konzerne, die nicht unmittelbar involviert sind – wie etwa der Vorstände.

Die Projektcharta ist das erste formelle Papier, das vom Projektinitiator verfasst wurde. Die Projektaufgabe erlaubt es einem Projektleiter, den Start zu initiieren und die notwendigen Mittel bereitzustellen. Die Projektcharta dient dazu, die für das Vorhaben erforderlichen Tätigkeiten zu prognostizieren und abzuschätzen.

Zu den Parametern, die ein Auftrag enthält, gehören z.B. die Start- und Endzeit des Projektes oder die entscheidenden Faktoren für seinen Projekterfolg. Projekt-Kommunikationsmanagement ist ein Wissensgebiet des Projektmanagements. Dazu gehört die Konzeption, Durchführung und Kontrolle der internen Projektkommunikation. Der Wissensbereich des Kostenmanagements in einem Projekt umfasst alle Bereiche der Budgetplanung und Steuerung der Arbeit.

Der Ausdruck Project Governance bezieht sich auf einen Rahmen, der dem Team des Projekts Verfahren, Instrumente und Verfahren zur Entscheidung zur Verfügung stellen soll, um den Erfolg des Projekts sicherzustellen. Unter Personalführung in der Projektabwicklung verstehen wir die gesamte Personalplanung und -verwaltung im Rahmen des Projekts. Der Bereich Integrationsmanagement in Projekte umfasst die Erarbeitung von Basisdokumenten sowie die Kontrolle, Prüfung und Verwaltung der kompletten Arbeit.

Im Projektlebenszyklus gibt es mehrere Projektphasen oder Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphasen sowie die Fertigstellung des Vorhabens. Projektleiter und -teams verwenden bestimmte Verfahren, Kenntnisse und Fähigkeiten, Methoden und Werkzeuge sowie Input und Output, um die Projektanforderungen optimal zu bewältigen.

Das Project Management Office (PMO) ist eine Personengruppe, die damit beauftragt ist, innerhalb von Unternehmen und Institutionen ein Projekt, Programm oder Portfolio zu verwalten, zu betreuen oder zu durchleuchten. Nach der Genehmigung des Projektauftrags wird der Projektmanagement-Plan aufgesetzt. Anhand des Inhalts der Projektcharta werden hier die Details des Projektes und seine Rahmenbedingungen detailliert erläutert.

Das vorliegende Papier sollte grundlegende Informationen über Umfang, Zeitplan und Kosten des Projekts enthalten. Zusätzlich kann der Projektmanagement-Plan auch detaillierte Informationen über Prozesse, Aufgabenstellungen und Entscheidungen enthalten. Das Projektmanagement-Konzept ist eines der bedeutendsten Unterlagen im Projektmanagement. Der Projektleiter ist eine vom Betrieb engagierte Person, die ein Vorhaben initiieren möchte.

Er ist nicht nur für die Führung seines Projekts zuständig, sondern auch für die Begleitung und den Abschluss des Projekts. Zum Wissensgebiet Beschaffungsmanagement in der Projektentwicklung gehört die Konzeption, Umsetzung und Kontrolle aller Beschaffungsmassnahmen im Zuge der Projektarbeiten. Das Projektbeschaffungsmanagement umfasst alle fünf Projektphasen.

Die Qualitätssicherung in einem Projekt deckt die Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphasen eines Vorhabens ab. Dieses Wissensgebiet wird vor allem in der Planungs- und Monitoringphase von Vorhaben genutzt. Dazu gehört die Risikoanalyse und -vermeidung innerhalb eines Projektes. Das Projekt-Scope beschreibt den Arbeitsaufwand zur Fertigstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung und enthält auch die Rahmenbedingungen und Grenzen eines Projektes.

In der Planungs- und Monitoringphase wird das Wissensgebiet des Inhalts- und Umfangsmanagements von Vorhaben angewendet und beschäftigt sich mit der Erfassung und Festlegung der Detailanforderungen an das Projekt. Das Erstellen von Schlüsseldokumenten und die Validierung und Steuerung der Projektresultate gehört ebenso zum Project Scope Managment. Der Wissensbereich des Stakeholder-Managements in einem Projekt reicht von der Initiierung bis zur Begleitung eines Projektes und umfasst die Identifikation, Begleitung und Steuerung aller Beteiligten und ihrer Belange.

Projektbeteiligte können sowohl Mitarbeiter des Teams als auch Mitarbeiter der projektinitiierenden Einrichtung sein. Die Projektgruppe ist eine Personengruppe, die aus einem Projektleiter, eigenen Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Hierarchiestufen und anderen, für den Projekterfolg notwendigen Akteuren besteht.

Die Zeitwirtschaft in einem Projekt umfasst die Zeitplanung, -abschätzung und -verteilung. Die Projektzeitwirtschaft umfasst die Planungs- und Kontrollphase von Aufträgen. Projektorientierte Organisationen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ihre Abläufe nicht in Fachabteilungen, sondern in Projekte einteilen. Der Arbeitsaufwand wird an den Ergebnissen der Projekte bemessen, die zur Lösung von Silos führen können.

Die projektierte Organisationsstruktur ist das Gegenstück zur funktionalen Organisationsstruktur. Bei dieser Organisationsform arbeiten die Fachabteilungen oft mit Projektleitern zusammen. Im Mittelpunkt steht die Erreichung der strategischen Ziele des Projektes. Mit dem SPI wird berechnet, wie effektiv ein Team seine Zeit ausnutzt. Mit der Terminabweichung (SV) wird zu einem bestimmten Termin gemessen, wie sich ein Vorhaben entwickelt.

Dabei wird festgestellt, ob die durchgeführten Projektarbeiten dem vorgegebenen Zeitrahmen entsprechen. Eine geplante Prognose ist die voraussichtliche Zeit bis zum Abschluss einer Vorgangsbearbeitung. In der Projektleitung bezieht sich der Ausdruck Förderer auf eine Person oder eine Personengruppe, die ein Vorhaben oder eine Ressource innerhalb des Vorhabens unterstützt. Auch bei unvorhersehbaren Problemen stehen die Förderer dem Projektleiter zur Seite.

Die Leistungsbeschreibung (SOW) ist eine Bezeichnung der Dienstleistungen, die im Rahmen eines Projektes zu erbringen sind – zum Beispiel in Gestalt von Erzeugnissen, Dienstleistungen oder Erträgen. Der Strategische Plan wird als alle projektbezogenen und schriftlich fixierten, formalen oder formlosen Ziele des Unternehmens verstanden. Die getroffenen Entscheide, Maßnahmen und Vorhaben sollten immer im Sinne der Ziele des Unternehmens sein.

Die SOW sollte auf dem strategischen Konzept basieren. Aus diesem Grund werden diese Vorhaben immer aufwendiger.

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