Definition Projektmanagement nach Din: Festlegung des Projektmanagements nach Din

Die Definitionsphase geht noch einen Schritt weiter. Das Projektmanagement ist je nach Quelle unterschiedlich definiert, jedoch mit weitgehend gleichem Inhalt: Begriffsbestimmung, Aufgabe und Zweck des Projektstrukturplans. Das Project Management Institute (PMI) definiert den Begriff Projektmanagement wie folgt: Stadtverwaltung, die ihr Projektmanagement nach dem.

Projektmanagement – Online Management Wörterbuch

1.1 Definition von „Projekt“ Project als Projekt/Aufgabe: ein zeitbegrenztes, kompliziertes und umfassendes Vollzeitprojekt, das einen umfassenden Einsatz von Personal voraussetzt (siehe „Projektmerkmale“). Sie sollte daher in einer speziellen Projektierung außerhalb der Normalstruktur (= Aufbauorganisation) ablaufen. Die Begriffsbestimmung basiert auf § 10 (2) GGO)[1]. Organisatorische Gliederung eines Projekts für einen begrenzten Zeitraum, in der Regel mindestens eine Projektgruppe/eines Projektteams, ggf. mit Ergänzung durch die Lenkungsgruppe (den Projektlenkungsausschuss) und/oder andere Bestandteile, s. dazu im Abschnitt Projekte.

Prince2 Definition: „Ein Project ist eine temporäre Managementumgebung, deren Ziel es ist, ein oder mehrere Projekte in Übereinstimmung mit einem klar definierten Business Case zu erstellen. „Projektmanagement ist „Management“, d.h. ergebnisorientiertes Steuern und Gestalten, von „Projekten“, d.h. von bedeutenden, komplizierten und kostspieligen Aufträgen mit oft hohem Fehlerpotential und gravierenden Folgen.

Aufgabenstellung von P.M. ist die konsequente Projektplanung, -gestaltung, -steuerung und -überwachung im Sinne des „magischen Dreiecks“. Pragmatisch: Ein kompliziertes Anfangs- oder Einmalprojekt von großer Wichtigkeit, aber hohem Fehlerpotenzial[2].

DIN-Fachbericht, Jänner 2004: quint-essenz Schweiz: Ein einmalig angelegtes, geordnetes und geplanter Auftrag zur Erreichung bestimmter Zielsetzungen (Leistungen/Effekte) bis zu einem gewissen Zeitrahmen. Schaffung eines Einmalprodukts in einem definierten Zeit- und Arbeitsaufwand. Anmerkung: das „Projekt“ (Projekt als mehr oder weniger konkretes „Projekt“), aber auch die zeitliche Begrenzung der (strukturellen) Organisationsstruktur, die das jeweilige Objekt abwickelt (Projekt als „System“), oder der Projektverlauf (Projekt als „Prozess“).

Der Begriff für ein bestimmtes Bauvorhaben wird in der Realität von der “ Projektwertigkeit “ des Bauvorhabens losgelöst verwendet: Viele kleine Bauvorhaben verwenden diesen Begriff auch. Dies ist harmlos, wenn kein Mißverständnis darüber besteht, daß die Vorschriften für das Projektmanagement Anwendung finden sollen. Kleine und kleinste Bauprojekte sind keine Bauprojekte im Sinn dieser Definition und im Sinn des Projektmanagements!

Jedoch können gewählte Projektmanagement-Regeln, z.B. das Mindestprogramm für kleine Entwicklungsprojekte, nützen. „Unter“ ist der (neutrale) Sammelbegriff zu verstehen: Dazu gehören auch Tätigkeiten, die nicht projektwert sind, sondern z.B. von einer Arbeitsgemeinschaft oder im Rahmen der Mitunterzeichnung ausgeführt werden (siehe Projektalternativen); unter den Projekten sind alle diejenigen zu verstehen, die sich durch gewisse Merkmale von der Gesamtanzahl der Arbeiten unterscheiden können.

„Projekte “ ist auch ein gebräuchlicher Begriff für Forschungsaktivitäten mit projektbezogenem Charakter. Einige von ihnen werden auch als „Studien“, „Prüfungen“ usw. bezeichne. Eine Bestellung kann den Charakter eines Projekts haben – und sollte dann als solches ausgeführt werden, aber auch Projektalternativen können die beste Form der Fertigstellung sein. „Der Begriff „Aufgabe“ wird in den verschiedensten Bedeutungen gebraucht und kann auch das Ziel eines Projekts bedeuten (wie in der Terminologie der GGO des Bundes); er ist daher nicht für eine präzise Etikettierung geeignet.

Task Force: in der (zivilen) Administration eine nicht-ständige organisatorische Einheit zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabenstellung, die im Gegensatz zu einer Arbeitsgruppe weniger oder nicht formell festgelegt und in der Organisationsstruktur nicht identifiziert ist; vgl. im Artikel „Task Force“ und dort die Verweise auf andere Bedeutungsebenen im Militärbereich und in der Schweiz, sowie die Zusammenfassung der Begriffe in Wikipedia.

„Der Begriff „Operation“ ist ein militärischer Begriff für solche Fälle, die in der zivilen Fachsprache als solche zu bezeichnen sind. Ein “ Betrieb “ kann aber auch ein “ Grossprojekt “ wie ein Golf- krieg sein, der in kleine (Teil-)Projekte aufgeteilt ist Abteilungsübergreifend, d.h. abteilungsübergreifend, d.h. über Kompetenzgrenzen hinweg (und damit besonders fehleranfällig), sollte er als solches, d.h. in der Organisation und in Übereinstimmung mit den Spielregeln und den Instrumentarien des Projekts durchführbar sein.

Der Einsatz von Projektmanagement-Elementen im Zuge eines solchen Projektes, z.B. Arbeitsplanung mit einer Projektstruktur, Zeit- und Einsatzplanung und -steuerung mit Zeitlisten oder Balkenplänen, etc. ist nicht ausgeschlossen. In diesem Fall entfallen jedoch die umfangreichen Voraussetzungen des Projektmanagement; es kann nicht zweckmäßig sein, eine Projektstrukturorganisation mit einer Lenkungsgruppe zu haben; auch die Voraussetzungen für die Qualifizierung des „Projektleiters“ können unterschiedlich sein.

Zum Feature 5: „Wesentlicher Umfang“ Ein Vorhaben im formalen Sinn (mit Projektorganisation, Freigabe der Projektmitarbeiter usw.) ist erst ab einer gewissen Größe Sinn, dann aber auch im Zweifelsfall notwendig. Die Klassifizierung im Projektmanagement-Handbuch der Arbeitsgruppe Bund-Online[FN1b] ist für die Bewertung des Aufwands für die Erstellung eines Projekts nützlich.

Es wird zwischen folgenden Projektarten unterschieden: (Personalkosten, Materialkosten, Hinweis: Die in der tabellarischen Übersicht exemplarisch aufgelisteten Klassifizierungskriterien sind Klassifizierungshilfen, bei denen nicht unbedingt alle drei Auswahlkriterien zutreffen. Daher rechtfertigt ein Projekt unterhalb der Obergrenze für kleine Bauprojekte keine formale Projekt(bau)organisation. Für die Umsetzung können jedoch Regelungen und Werkzeuge des Projektmanagement eingesetzt werden, z.B. das Mindestprogramm für kleine Teilprojekte!

Es gibt keine objektiven Grenzen, aber es ist ratsam, eigene Maßstäbe zu setzen, betonte er. Man könnte beispielsweise vorschreiben, dass alle Erst- und Einmalprojekte über einen Zeitraum von mehr als 6 Monate durchgeführt werden und mehr als 25.000 EUR koste. Koordinationsgruppe (permanent, abteilungsübergreifend, berufsbegleitend, trifft sich regelmäßig oder nach Bedarf): kein „Projekt“, weil permanente Aufgabe!

„Task Force“: eine nicht permanente Einheit für eine bestimmte Aufgabe mit Mitarbeitern und Mitteln aus unterschiedlichen permanenten organisatorischen Einheiten, jedoch mit kürzerer Dauer, kann lediglich ein anderer Begriff für „Arbeitsgruppe“ sein, der dem obigen Absatz 3b entspricht, kann aber auch eine Projektionsgruppe im Sinne von Nr. 7 sein. Sonderartikel ansehen. Komplexe Projektorganisationen, z.B. mit zusätzlichen Arbeitsgruppen.

Projektmatrixorganisation: Wird die Aufgabenwahrnehmung als Teilprojekt zur Norm, verändert sich die Struktur, kann eine Matrizenorganisation Sinn machen, in der Leitungsfunktionen durch die Autorität der Vorhaben (Projektleiter) aufgesetzt werden. Problematisch war auch das Zusammenwirken zwischen dem Bauherrn und den Privatunternehmern nach den Vergabevorschriften, so die Zeitschrift Nr. 14/29, S. 9. 03. 2004, „Projekt Fiscus“ und steht vor dem Ende?

Bereits nach fünf Jahren Entwicklungszeit kollabiert das Polizeiinformationssystem Inpol-neu im Erprobungsbetrieb. „Nach fünf Jahren Entwicklung stürzte das Gerät im ersten Testlauf im April 2001 ab. „IT-Projekte in der Wirtschaft: Nur 16% sind Erfolg versprechend, die Projektgruppenmitglieder sind von Anfang an von anderen Tätigkeiten befreit: Es gibt kein „zweites Mal“, bei dem man die Irrtümer des ersten Mal vermeidet ohne den Einsatz von bewährten Lösungsansätzen und Routinen.

Die Basis dafür fehlen in einem Projekt, viele Dinge sind nicht vorhersehbar. Bei sichtbaren Problemen ist es oft zu spÃ?t (siehe Dominoeffekt). Fehlkonstruktionen verärgern Anwender auch nach Dekaden, mangelhafte Ablauforganisation oder gar unangemessen konzipierte Reformen verursachen jahrelange Ausgaben und erschweren die Durchführung, im schlimmsten Fall führt dies zu Misswirtschaft statt zu Besserstellung.

Sie sind wirkungsvollere Instrumente der Koordinierung als z.B. die Mitunterzeichnung oder befristete Teilzeitarbeitsgruppen mit weisungsgebundenen Mitwirkenden. Das Projektmanagement kann das Problem durch die Domino- und Quick-Ball-Effekte verschärfen. In Bayern beispielsweise wurden die geschätzten Kosten in den Kreisen und Kreisen mit Unterstützung des Projektmanagements in 91% der Fällen erreicht oder gar verfehlt (Nachweis und weitere Angaben bei SCHELL 2004, Kap. 2).

Für die Erfolgfaktoren (und Misserfolgsfaktoren) vgl. z.B. die Projektmanagementstudie 2008: „Kommunikation, Zielformulierung und Mitarbeiterqualifikation entscheiden am ehesten über den Projekterfolg (oder Misserfolg)“ Fast – cheap – good: two things are possible, but not all three. Aufgrund der speziellen Erfordernisse von Vorhaben (siehe a und b) ist das Projektmanagement besonders anspruchsvoll und verantwortungsbewusst und sollte daher nur an ausreichend qualifizierte und projekterfahrene Persönlichkeiten vergeben werden.

Das Projektmanagement muss besonderen Ansprüchen genügen, denn es muss sich durch neue Gebiete bewegen, Experten aus verschiedenen Fachbereichen einbinden, aufeinander abstimmen und ungewöhnliche Problemstellungen mit ungewöhnlichen Methoden auflösen. Daher muss die mit der Projektsteuerung beauftragte Personen nicht nur die notwendigen Fähigkeiten und Fähigkeiten durch Weiterbildung erlangt haben, sondern auch Erfahrungen in anderen Vorhaben als Projektgruppenmitglied oder als stellvertretender Projektleiter – d.h. unter Supervision und der Gelegenheit, von gutem Beispiel zu profitieren (mehr über die Voraussetzungen usw. bei Motzel m. w. N.).

Der Einsatz der speziellen Form „Projekt“ ist heute ein anerkannter Bestandteil einer zeitgemäßen Administration. Die im Jahr 2000 überarbeitete „Gemeinsame Verfahrensordnung der Bundesressorts – GGO -„, die in § 10 (2) festgelegt wurde: Für zeitbegrenzte, komplizierte Aufgabenstellungen, die einen umfassenden Einsatz von Personal erforderlich machen, sollten bevorzugt Arbeitsgruppen gebildet werden. Management, Ziele, Kompetenzen sowie personelle und materielle Ressourcen sind in der Projektaufgabe vorzugeben.

Das Projektmanagement ist teuer – kein Projektmanagement mehr. Diverse Bundesministerien und Institutionen der Bundesregierung haben spezielle Regeln für die Organisation und das Projektmanagement erlassen, um deren Einsatz zu unterstützen, vor allem aber um Mindestanforderungen zu erwirken. Damit wird den Vorgaben des Bundesrechnungshofes entsprochen, der in seinen Ausführungen von 2007 immer wieder die mangelnde Projektsteuerung beanstandet und die wesentlichen Voraussetzungen für das Projektmanagement festgelegt hat (siehe oben).

Eine einheitliche Projektmanagement-Richtlinie für die Bundesregierung soll zu Beginn des Jahres 2009 veröffentlicht werden. Vorschriften für die Umsetzung von Vorhaben können auch ein Bestandteil des Qualitätsmanagements sein, das die „Prozesskontrolle“ als Kernstück hat. Ist ein Projekt Teil des täglichen Lebens, müssen auch qualitätsbezogene und qualitätsgeprüfte Verfahrensregeln her. In Großbritannien hat das Office of Government Commerce das Toolkit „PRINCE2 “ entwickelt: „PRojects IN Controlled Environments“, Variante 2, das dort der Maßstab für die Öffentliche Hand ist, aber auch in der Geschäftswelt eingesetzt wird und weltweit verbreitet ist.

Verschiedene Projekttypen benötigen verschiedene Ansätze und Methoden. Die folgenden Projekttypen haben besondere Merkmale, die es zu berücksichtigen gilt: Schelle[10] betont, dass sich die Fachliteratur und die Expertendiskussion auf die betrieblichen Belange konzentriert und sich – trotz ihres höheren Gewichtes – oft nicht mit Strategiefragen befasst. Phasengruppen sind zeitlich begrenzte Teile eines Projektes mit typischer Funktion und Tätigkeit und manchmal auch mit speziellen Phasengruppen.

Die Überleitung in eine weitere Etappe beinhaltet eine spezielle Überprüfung und Entscheidungsfindung außerhalb des Vorhabens ( „Release“ (DIN 69901), ein Milestone der Extraklasse. In der DIN 69901 werden 5 Stufen unterschieden (siehe oben): Dies korrespondiert im Prinzip mit dem üblichen Problemlösungsprozess, der je nach Projekt abläuft. Verantwortlichkeit, Projektmanagement, Gewährleistung der Zukunftsfähigkeit, Sicherstellung der Erfahrung für zukünftige Vorhaben, etc.

Der Schlussbericht ist nicht mit dem Ergebnis des Projektes identisch!)SchlussberichtAbnahme / Entlassung, die Vorgehensweise ist je nach Projektart und Projektumfang unterschiedlich. Für kleine Projekte können die Stufen 1 und 2 oder 2 und 3 kombiniert werden. In jedem Falle sollte es einen formellen „Projektauftrag“ gibt ( „minimum scheme“ s. u.). Für größere Projekte können die einzelnen Etappen weiter unterteilt werden.

Im Falle von großen Projekten kann eine vorläufige Studie vorangehen, die wiederum diesen Schritten folgt und darauf abzielt, die Realisierbarkeit des konkreten Projekts zu prüfen und das Gesamtprojekt aufzubereiten. Wann beginnt „Projekt“? Prinz2 ist klarer definiert: Erst wenn die Projektentscheidung gefallen ist und die „Managementumgebung“ dafür erstellt wurde, existiert ein solches auch – es braucht also immer die passende „Organisation“.

Dies hat den Reiz, dass der Mangel an Planungssicherheit erkannt wird und die Vorgehensweise im Einzelfall nicht unangemessen ist. für die Softwareentwicklung (V-Modell), für Bauprojekte, für die Optimierung von Geschäftsprozessen.

Eindeutige und den Teilnehmern bekannte Zielsetzungen und Anforderungen, Klarheit über den aktuellen Projektstatus (To-Do-Listen, Balkendiagramme, Meilensteintrendanalyse), Früherkennung von Gefahren, schnelles Reagieren auf Problemstellungen und Fehler, Die wachsende Grösse und Vielschichtigkeit von Software-Entwicklungsprojekten hat bewiesen, dass die herkömmliche Beherrschung derartiger Projekte ihnen nicht genügt. Sollten diese Vorraussetzungen nicht ausreichend erfüllt sein, erschwert das herkömmliche Verfahrensmodell den Projekterfolg: Bei solchen Entwicklungsprojekten müssen im Projektverlauf noch Korrekturen möglich sein, die der grundsätzlichen Philosophie des herkömmlichen Projektmanagement widersprechen.

Auch das Bestreben nach präziser Projektplanung hindert die am Projekt Beteiligten daran, ihre Potentiale auszuschöpfen, deren Ausschöpfung nicht hinreichend prognostizierbar ist: Genau das ist das Merkmal von komplexen und dynamischen Entwicklungsprozessen, die zum Beispiel die Dauer der einzelnen Arbeitsschritte nicht vorhersagbar sind, und neue Vorstellungen im Verlauf des Projekts sind „normal“ und können einen wesentlichen Beitrag zu einer höheren Ergebnisqualität leisten.

Dies hat zu einer Entwicklung geführt, die ein grundlegendes Umdenken im Projektmanagement erfordert, das 2001 im „Agile Manifest“ festgehalten wurde: „…. Lesen Sie auch den Artikel im Projekt-Magazin. Dementsprechend komplexe und dynamische Projekte, bei denen eine endgültige Definition des Projektresultats und wesentliche Maßnahmen zu dessen Erreichen die Grenze der Vorhersagbarkeit überschreiten, sollten von der Öffentlichen Hand auch berücksichtigt werden, ob andere Projektmanagement Konzepte ein besseres Ergebnis erwünschen.

Das Alternativkonzept: „PRINCE2 “ (PRojects IN Controlled Environments), vom Office of Government Commerce of the United Kingdom erarbeitet, dort Norm für die Öffentliche Hand und darüber hinaus, Norm auch in anderen Staaten. Deutschsprachige Präsentation basierend auf amtlichen Materialien: Reschke, H. / Schelle, H. / Schub, A. (Hrsg.): Projekterfolg.

Loseblattsammlung in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Gründwerk 2004, „Meta-quellen“ 1 10 Abs. 2 GGO der Bundesministerienlauttet: „Für zeitbegrenzte, komplizierte Aufgabenstellungen, die einen umfassenden Mitarbeitereinsatz erforderlich machen, sollten bevorzugt Arbeitsgruppen gebildet werden. Management, Ziele, Kompetenzen sowie personelle und materielle Ressourcen sind in der Projektaufgabe vorzugeben. „2Schelle 2004, S. 19, formuliert: „Projekte sind Erst- und Einmalprojekte“, die hier vorgestellten Ergänzungsvorschläge (komplexe Objekte von großer Wichtigkeit und hohem Fehlerpotenzial) unterstreichen das Spezielle an konkreten Projekten: Sie sind vielschichtige Objekte, die die Richtung für die weitere Entwicklung, möglicherweise für viele Jahre, vorgeben, aber mit erheblichen Ausfallrisiken oder unerwünschten Entwicklungen mit entsprechendem Grad an Fehlern behaftet sind.

3Erworben von http://www.wms.bundonline.bund. de am 2. Juni 2004, nicht mehr im Intranet. – Erstmals wurden die Resultate von Mitunterzeichnungsverfahren („negative Koordination“ auf dem niedrigsten Gemeinsamkeitsniveau ) von Fritz W. Scharpf anhand von Erfahrungswerten erörtert.

7Einbindung bei der Firma SCHELL, in: Projektmanagement-Fachmann, 2001, S. 31, erweitert um „Software“ und „Standardsetzende Projekte“. 8Strategisches Projektmanagement nach G. E.: 9 Operative Projektleitung nach G. E.: 10 Eb.

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